ABC-analyse er et tveægget sværd

Den første videnskabelige artikel på engelsk vedrørende multiple ABC-analyse udkom i 1986. Analysemetoden anbefaler, at virksomheder klassificerer deres varer ud fra ét eller flere kriterier med A-varerne som de vigtigste og C-varerne som de mindst vigtige.

Samtidig bør produktprogrammet med mellemrum udsættes for en kritisk gennemgang, ikke mindst for at sikre en fornuftig rentabilitet, samt fordi varernes betydning og sammenhæng ændrer sig i løbet af deres livscyklus.

I dag klassificerer næsten alle virksomheder deres produkter i én eller anden udstrækning. Den typiske indstilling er, at man måler klassifikationen ud fra omsætning samt ud fra de produkter, som er vigtigst for virksomhedens drift. Imidlertid vil de parametre, der klassificeres ud fra, ofte afhænge af hvem i organisationen, som får til opgave at gennemføre regnestykket. Eksempelvis vil indkøberne som regel klassificere efter leveringstid, pris og kvalitet, hvorimod sælgerne i højere grad vil have fokus rettet mod varernes omsætningshastighed. De forskellige medarbejdere tager med andre ord udgangspunkt i, hvad de selv finder er vanskeligt og kritisk.

”Klassificering bør helst aldrig være et mål i sig selv, men skal derimod være et middel til at opnå en rationel og rentabel drift”, fastslår Peter Nielsen, som er adjunkt og PhD i produktionsplanlægning ved Aalborg Universitets Center for Logistik.

Mange virksomheder benytter ifølge Peter Nielsen en blanding af forskellige styringsprincipper, idet forskellige produkttyper og markeder ofte skal håndteres i samme produktion. To grundmodeller er dog typiske: De fleste virksomheder vælger at producere produkter med høj volumen til lager, hvorimod andre gør lige det omvendte. Filosofien er, at de produkter, der kun sælges sporadisk, er for dyre at lagerføre i stort omfang. Oftest vil klassificeringen i A, B eller C-varer dog være afhængig af, hvilken service eller leveringstid, som knytter sig til den pågældende vare.

Undgå firkantede regler
”Skift i produktionssammensætning samt ændringer i den måde, der må lagerføres på, vil til stadighed påvirke virksomhedens vilkår. Derfor kan den samme model for ABC-klassificering ikke benyttes uændret igennem flere år. Såvel markedet som produkterne gennemgår jo en løbende forandring,” siger Peter Nielsen, som mener, at kunsten består i, hverken at omklassificere for ofte eller for sjældent. Derimod skal frekvensen afstemmes til produkterne, så der opnås en passende balance.

”Ofte er det lagervarernes opførsel i forhold til andre varer, som er kritisk. De interne bindinger mellem varer og disses flow igennem produktionen er helt afgørende for performance, hvilket ABC-analysen desværre ikke tager højde for. En klassificering af varer efter deres karakteristika kan derfor heller ikke stå alene”, mener han og nævner produktion af barberblade og skrabere som et godt eksempel.

”Barberblade har en relativ høj volumen og relativ lav pris. Skraberne derimod har en ret lav volumen og en forholdsvis høj pris. Traditionelt ville man derfor styre de to produkter vidt forskelligt, hvilket imidlertid ville være uhensigtsmæssigt for disse to varers vedkommende. Sådanne interne bindinger er der mange af i næsten enhver virksomhed, og alene derfor skal man være forsigtig med at klassificere efter helt firkantede regler”.

B-varerne fjernes fra lagerhallen
Peter Nielsen er imidlertid ikke i tvivl om, at virksomhederne i dag klassificerer langt hårdere end før finanskrisen satte ind.
”Hvor man tidligere godt kunne acceptere lidt slinger i valsen, så er linierne i dag trukket hårdt op. Umiddelbart da krisen satte ind, var grønthøstermetoden udbredt. Der blev over en bred kam skåret ned på samtlige varegrupper i forsøget på at realisere gevinster over hele linien. Men i takt med at virksomhederne har indrettet sig efter den nye økonomiske virkelighed, har de revurderet deres prioritering og styring. Gennem det seneste års tid har virksomhederne således i langt højere grad differentieret de forskellige varegrupper og nøje vurderet, hvilke varer de med størst fordel kan fjerne fra lagrene. Og denne mere målrettede strategi har i høj grad også været nødvendigt, hvis virksomhederne skal komme gennem krisen med skindet på næsen”, siger han.

”B-varerne er således i højere grad forsvundet helt ud af lagerhallerne, hvorimod indsatsen for udelukkende at lagerføre A-varerne er blevet styrket, og forklaringen er enkel: Likviditeten er i dag mere vigtig end nogensinde tidligere.”

Den kendsgerning at mange virksomheder på grund af en anstrengt likviditet har valgt udelukkende at producere de vanskeligt afsættelige varer efter ordre, finder Peter Nielsen samtidig lidt paradoksalt.

Hårdere krav fra kunderne
”Kunderne har jo fulgt præcis den samme taktik som deres leverandører. De vil gerne have så hurtig levering som muligt, fordi de ikke længere selv er lagerførende. Og til nogen overraskelse har producenterne konstateret, at de udmærket kan drive en god forretning på disse vilkår. Internt i virksomhederne har man ofte et lidt forfejlet billede af, hvad kunderne efterspørger. Nogle gange har producenterne satset på at leve op til en leveringstid og leveringssikkerhed, som måske er lidt højere, end kunden har været villig til at betale for. Samtidig skal virksomhederne heller ikke undervurdere den kendsgerning, at kunderne også har ændret sig. De er ligeledes blevet meget fokuseret på likviditet og omkostninger”.

Peter Nielsen tør ikke komme med et præcist bud på, hvad der er årsagen til dette skift.

”Men kunderne ved jo godt, at leverandørerne er lige så pressede som dem selv. Hvis vi sammenligner markedssituationen i 2008 og til i dag, er der sket voldsomme ændringer i alle erhverv. Nogle kunder er blevet mere forstående og fleksible, mens andre - ofte af ren og skær nødvendighed - er blevet langt mere kontante i deres krav. Samtidig har kunderne vænnet sig til de nye vilkår og er blevet bedre til at håndtere dem. Frem for alt har krisen tvunget alle i erhvervslivet til at prioritere skarpere, hvilket nok slet ikke er så usundt”.

Styr frekvensen med hård hånd
ABC analysen vil altid kunne bruges til at opnå væsentlige fordele. Men som med alle andre analyseværktøjer er den et tveægget sværd, som skal bruges med omtanke, fordi den ikke fanger alle kritiske aspekter i produktionsstyringen, mener Peter Nielsen. Han råder derfor til, at virksomhederne med mere hård hånd og større konsekvens styrer den frekvens, hvormed de omklassificerer deres varer. Det gælder ikke mindst varer, som overgår fra at være væsentlige til uvæsentlige eller omvendt. Sådanne skift i kategorier kan nemlig bruges til at vurdere, om der sker - måske ret uventede - skift i markedet.

”Under alle omstændigheder løber virksomhederne en stor risiko ved til evig tid at bruge det samme kriterium til at klassificere deres varer efter. Det kan jo godt være, at volumen eller pris i løbet af meget kort tid bliver vigtigere for overlevelsen end f.eks. omsætningen.”

I det hele taget mener Peter Nielsen, at man skal passe gevaldigt på med ukritisk at benytte alt for generelle styringsværktøjer.

”Det tror jeg egentlig heller ikke, at virksomhederne gør. Men vi er jo alle vanemennesker, og hvis vi gør ét eller andet, som plejer at virke, er der en tendens til, at vi bliver ved med at køre i den samme rille, og det kan vise sig fatalt i en verden, som er mere omskiftelig end nogensinde tidligere”.