Alle forsinkende led er skåret væk hos Vola
Ved at sende varen direkte ud til kunden når den er klar samt ved at gennemføre konstante analyser af værdistrømmen, er det lykkedes for virksomheden VOLA at øge såvel gennemløbstiden som reaktionstiden markant. Mens leveringstiden for ti år siden var på tre-fire uger, bliver 40 procent af ordrerne i dag leveret inden for et par dage. Processen, som også har inddraget brug af Lean, har imidlertid ikke været helt uproblematisk. Det handler nemlig i høj grad om at ændre vaner og kultur.
Gennem de senere år har man imidlertid valgt at fjerne disse både fordyrende og forsinkende lagre. I dag sendes varerne således direkte til VVS-installatørerne.
Når vi tidligere pakkede et antal paller, blev de først sendt til importøren, hvorefter han skulle pakke varerne ud og herefter placere dem på sit lager. Når importøren herefter modtog en bestilling fra en kunde, skulle varerne plukkes og fordeles i små pakker og til sidst køres ud til VVS-installatøren, husker fabrikschef Peder Nygaard.
Ved at springe den lokale lagerføring over sparer vi en masse håndtering og dermed tid. Samtidig er vores eget centrallager blevet væsentlig mindre, fordi forsyningskæden er reduceret. Dette er primært lykkedes ved en langt hurtigere gennemløbstid, tilføjer han.
Strategien for VOLA er i dag baseret på at forkorte eller helt fjerne alle forsinkende og overflødige led i såvel den interne som den eksterne forsyningskæde. Virksomheden producerer selv størsteparten af delene til sine produkter. Dog købes en række plastelementer primært via nordeuropæiske underleverandører.
Vi befinder os jo forholdsvis sent i beslutningsprocessen. Som oftest tager en bygherre først stilling til valg af armaturer, når selve bygningen er opført. Netop fordi kunden beslutter sig i sidste øjeblik, har vi forsøgt at geare vores forsyningskæde til at kunne reagere hurtigt, så vi opnår en konkurrencefordel.
Strategien har da også skabt mærkbare resultater. Mens leveringstiden for ti år siden var på tre-fire uger, bliver 40 procent af ordrerne i dag leveret inden for to døgn.
Den svære Lean
Via konstante værdistrømsanalyser, som er foretaget gennem de seneste syv år - primært på vores fabrik i Horsens - går vi benhårdt efter at nedbringe den tid, der går, fra varen produceres, til den leveres til slutbrugeren. Ikke mindst takket være indførelse af Lean, er det da også - for en lang række varers vedkommende - lykkedes os at nedbringe gennemløbstiden fra 40-50 dage til mindre end én dag, forklarer Peder Nygaard.
Fabrikschefen erkender imidlertid, at Lean langt fra er ukompliceret, ikke mindst fordi filosofien handler om forandringsledelse.
I Danmark er vi rigtig gode til projektarbejde. Men Lean handler jo netop om vedvarende forbedringer samt om at sørge for, at projektet ikke dør. Det gør en sådan ledelsesmodel vanskelig at praktisere, fordi vi her i landet har en kultur baseret på, at når et projekt er afsluttet, går vi straks videre til næste opgave. Derved har de tidligere opnåede resultater desværre en tendens til stille og roligt at sande til. Derfor skal opmærksomheden hele tiden fastholdes på kontinuerlige forbedringer - og alle medarbejdere skal til stadighed have et stort engagement i processen samt acceptere, at Lean er et langt og sejt træk og ikke blot et hurtigt overstået projektarbejde.
Peder Nygaard er sig også meget bevidst, at Lean-processen har en tendens til at dø ud, når den eksterne konsulent er rejst hjem. Derfor har VOLA i høj grad brugt konsulenterne til at uddanne virksomhedens egne medarbejdere, som derefter selv driver forbedringsprojekterne.
Hurtigere reaktionstid
Først og fremmest har Lean-projekterne resulteret i en kraftig reduktion af vores lagre - også selv om dette ikke i sig selv har været målet. I og med at vi i dag sender varerne direkte til forhandlerleddet, har vi inden for ret kort tid været nødt til at omstille vores lagre fra at kunne levere få, men store paller, til i dag at levere mange mindre pakker. For at sikre den nødvendige kvalitet samt et fornuftigt flow har vi imidlertid været nødt til at gennemføre omstillingen gradvist, hvilket ikke har været nogen hel nem opgave. Gevinsten består til gengæld i, at vores reaktionstid og dermed vores evne til at levere med kort varsel, er blevet stærkt forbedret, siger han.
I den kommende tid vil VOLA koncentrere sig yderligere om at opnå et tættere samarbejde med leverandørerne.
En meget stor del af værdikæden befinder sig jo hos os selv. Derfor er det vores mål, at de holdninger, vi selv har vedrørende flow og kvalitet, forplanter sig hos leverandørerne, siger Peder Nygaard, som mener, at det i høj grad handler om at udbrede forståelsen af, at en solid værdikæde er til gavn for alle parter.
Når viden skal deles
I første omgang vil VOLA tage fat på sine ti største leverandører og arbejde på at forbedre deres kvalitet.
Eksempelvis bestræber vi os på at give produkterne rene og pæne overflader. Men hvis de råmaterialer, som vores leverandører leverer til os, ikke er gode nok, er vi ikke selv i stand til at polere en pæn overflade. Det kan imidlertid være vanskeligt at sætte en helt entydig standard for, hvad en pæn overflade er. Derfor er det langt fra uvæsentligt, at vores leverandører selv har en klar holdning til, hvad kvalitet indebærer. Fejlfrie råvarer bidrager jo til, at såvel vores som leverandørens flow bliver hurtigere, siger Peder Nygaard, som dog tilføjer, at VOLA har rigtig mange gode og kvalitetsbevidste leverandører. Målet er blot, at de skal blive endnu bedre, og der er afgjort plads til forbedringer.
Jeg er overbevist om, at alle leverandører, når det kommer til stykket, er interesseret i at bibeholde en tæt dialog. I det øjeblik, hvor der ligger megen viden forankret hos dem, får de jo også en tættere tilknytning til os, og det ved leverandørerne udmærket.
Kort ordrehorisont
I lighed med mange andre produktionsvirksomheder kender VOLA kun sin ordrehorisont én til to uger frem i tiden.
Reelt ved vi ikke, hvad vi skal lave om 14 dage. Derfor er vi nødt til at indføre vores egne tiltag, som imødegår usikkerheden. Imidlertid er der ingen grund til, at vi skal opfinde den dybe tallerken én gang til. Eksperterne siger, at vi hele tiden skal tænke nyt. De siger, at det er umuligt at skabe fremtidens Supply Chain-strategi, hvis den udelukkende er baseret på data, historik og forecasting - og derfor skal den enkelte virksomhed selv udvikle sine egne unikke logistikløsninger, baseret på egne vilkår og på innovativ tænkning. Jeg vil bestemt heller ikke bestride sådanne ekspertudsagn. Men jeg mener samtidig, at vi skal vedblive med at trække på den viden, som vi gennem mange år selv har opbygget.
At lære af sine fejl
For mit eget vedkommende finder jeg det også vigtigt at kunne tilbringe meget tid i driftsmiljøet, for det er her, man med sine egne øje kan se, hvor de praktiske problemer er. Synlig ledelse viser, at medarbejderne og deres arbejde tages alvorligt. Vi har f.eks. placeret en række tavler på produktionsgulvet, som forklarer, hvilke mål der skal nås inden for en bestemt termin. Herved synliggør vi på en klar måde, at forandringerne skal finde sted dér, hvor værdierne skabes - og værdierne skabes nu engang på produktionsgulvet, siger Peder Nygaard.
Han er i tvivl om, man kan lære af de fejl, som uvægerligt vil blive begået, såfremt man formår at forudse udviklingen så tidligt som muligt.
Imidlertid er det vigtigt ikke på forhånd at konkludere, hvordan ordresammensætningen skal være, for noget sådant er uhyre vanskeligt i vores uforudsigelige branche - i særdeleshed under den finanskrise, vi oplever lige nu.
