Den moderne indkøber kan det der med relationer

Konkurrence og globalisering tvinger virksomheder til at fokusere på kernen og samarbejde med langt flere partnere, der kan supplere på alle andre områder. Det har den konsekvens, at en meget større del af virksomheders konkurrencekraft kommer fra leverandører – i form af omkostninger, gennemløbstid, time-to-market, leveringssikkerhed, risicireducering, innovation, produktkvalitet etc.

Det har også den konsekvens, at grænsefladen eller relationen mellem virksomheder og leverandører bliver afgørende vigtig. Hvad sker der i relationen, hvor meget går tabt og hvor meget ekstra værdi bliver skabt i kraft af samarbejdet? Relationerne til både nuværende og potentielle leverandører har i dag langt større betydning for virksomheders forretning end, det var tilfældet tidligere.

Læs også: Indkøbere undgår udvikling af leverandørrelationer

Den vigtige relationspleje
Men hvem skal pleje, varetage og udvikle disse relationer? Hvem skal koble salgsfolkenes eller produktudviklernes idéer, ønsker eller fornemmelser sammen med leverandørernes idéer, arbejde, muligheder og indsigt?

Hvem skal sikre, at leverandørens innovation bliver båret videre ind i organisationen og udnyttet kommercielt, så det giver resultater for slutkunden og bundlinjen? Hvem skal sikre, at den fælles udvikling af et helt særlig kundetilpasset molekyle, der giver et farmaceutisk produkt egenskaber, som skiller det afgørende ud fra konkurrerende produkter, bliver finansieret og gennemført, så alle parter får gevinst ud af det? Spørger man Paula Gildert, lyder svaret klokkeklart: Det skal indkøberen.

Paula Gildert er Head of Development, Strategic Sourcing, Norvartis Pharma og netop afgået formand for den indflydelsesrige forening Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS). Hun har ansvaret for at skabe værdi i alle eksterne ”spend” i udviklingen af ny medicin og har mere end 25 års erfaring med forskellige roller inde for den farmaceutiske branche. Hun er også hovedtaler på Den Danske Logistik og SCM Konference arrangeret af IDA og effektivitet.dk i København den 28. oktober.

Indkøberens nye rolle
”Der er en tendens til, at indkøberes omdømme er tæt forbundet med at reducere omkostninger og i visse industrier at tage vare på ”compliance”. Det er den traditionelle opfattelse af indkøbs værdiskabelse. Det mener jeg er en meget utilstrækkelig opfattelse, som mange virksomheder vil være tjent med at ændre radikalt på.

Indkøbs værdiskabelse er langt mere end at reducere omkostninger i form af indkøbspriser og sikre, at de indkøbte varer lever op til lovkrav”, fortæller Paula Gildert og tilføjer:

”Indkøb skal sikre løbende omkostningsreduktioner år efter år, der ikke forstyrrer service- eller produktkvalitet eller indfører nye forsynings-, sikkerheds- eller omdømmerisici. Indkøb skal også sikre adgang til innovation og løbende proces- og produktforbedringer”.

Det er mange ting på én gang, og det kræver færdigheder og kompetencer af indkøberne, der går langt udover de strengt tekniske færdigheder med at forhandle priser og kontrakter med leverandører, understreger Paula Gildert.

Betroede rådgivere for forretningen
Indkøbere skal ifølge Paula Gildert nødvendigvis blive betroede rådgivere for alle andre forretningsenheder. Indkøbere skal være i stand til at rådgive om, hvordan produktudvikling kan bruge crowd sourcing eller en open innovation-proces til at løse en udviklingsudfordring, hvordan finans kan få bedre målinger af fordelingen af direkte og indirekte omkostninger på bestemte produktgrupper, hvordan salg kan forbedre kundeservice ved at rådgive kunder til et ændret leveringsmønster etc.

Det kræver meget grundig indsigt i hele forretningen, og hvordan de forskellige forretningsenheder bidrager til den samlede konkurrencekraft.

”Jeg ser det som en uhyre spændende udvikling og chance for indkøbere til at indtage en helt ny strategisk rolle”, fortæller hun.

Læs også: Du spilder 55 procent af tiden

Tidlig involvering i R&D
Paula Gildert er fuld af eksempler på, hvordan indkøb kan skabe strategisk forretningsværdi hinsides omkostningsreduktioner. Tidlig involvering af nøgleleverandører i udviklingen af et nyt produkt kan radikalt ændre omkostningsstrukturen, der kan have massiv indflydelse på bundlinjen.

Hun nævner et konkret eksempel fra egen branche, hvor tidlig involvering af en leverandør i en produktudviklingsproces medførte bundlinjegevinster på flere hundrede millioner US dollars. Et andet eksempel er gennemførsel af grundige due diligence-undersøgelser, når en virksomhed indgår samarbejde med strategisk leverandør.

”Risikostyring og forsyningssikkerhed strækker sig også til leverandørkæden i både første, andet og tredje led, og den slags skal undersøges grundigt og proaktivt”.

Paula Gildert nævner et eksempel med opførelse af en fabrik hos en leverandør i et asiatisk land, hvor leverandørens entreprenør indlogerede både byggearbejdere og byggearbejderes familier i naboejendommen, hvilker er helt normalt i den pågældende kultur. Det betød, at byggearbejdernes børn ofte legede på byggepladsen, hvilket potentielt skabte fare for ulykker.

”Vi fik i dette tilfælde overbevist leverandøren om ikke at fyre entreprenøren, fordi det jo ville betyde, at alle byggearbejderne og deres familier pludselig hverken havde arbejde, indtægt eller logi. I stedet hyrede vi vagter, der sammen med et sikkerhedshegn kunne sikre, at børnene ikke kom ind på byggepladsen. En enkel løsning der tilfredsstiller behov hos alle parter og, synes jeg, et godt eksempel på ansvarligt indkøb”.