ECCO satser på hurtigere time to market
ECCO har historisk set altid været en stærk produktionsvirksomhed, men den globale skovirksomhed er inde i en kraftig udvikling mod også at styrke den markedsvendte del af forsyningskæden. Ambitionen er at blive hurtigere til at reagere på markedsbevægelser. VP Johs M. Knudsen fra ECCO vil på Den Danske Logistikkonference 27. oktober fortælle mere om, hvordan ECCO vil opnå det mål.
Supply chain management har - som ordet i sig selv kraftigt antyder - traditionelt stået med ryggen til markedet og har haft fokus upstream, altså den del af forsyningskæden som vender ud mod leverandørerne.
Kunderne tager magten
Professor i logistik og marketing ved Cranfield University Martin Christopher mener, at forsyningskæder hidtil har været drevet af forecasts, og han argumenterer for, at forsyningskæder i fremtiden i høj grad skal drives af markedet. Det skaber, hvad Christopher betegner som Agility (adræthed), og det vil være afgørende for fremtidens konkurrencekraft. Vi burde altså ifølge Martin Christopher og mange andre logistikeksperter hellere tale om Demand Chain Management frem for Supply Chain Management. Den erkendelse er ECCO enig med Martin Christopher i.
Vi er i ECCO Sko kommet frem til en erkendelse af, at vi i mange år har været fokuseret upstream på produktion og leverandører, og at vores store udfordring nu er at blive stærkere downstream på den markedsvendte del af forsyningskæden. Vi satser hårdt på at blive endnu dygtigere til at afkode markedsbevægelser og kundebehov så præcist og på et så tidligt tidspunkt som muligt, så vi kan indrette vores produktudvikling og produktionskæde efter markedsbehov. Vi går efter i stigende grad at blive trækstyret i fremtiden, fortæller Vice President Business Development Johs M. Knudsen fra ECCO Sko A/S.
ECCO prioriterer kvalitet
Johs M. Knudsen fremhæver, at ECCOs prioriteret nummer ét i forsyningskæden er kvalitet.
Vi går aldrig på kompromis med kvaliteten, den skal være både ensartet og høj hver gang.
Prioritet nummer to er leverings- og gennemløbstid, og nummer tre er omkostningseffektivitet, og det er parameteren leverings- og gennemløbstid, som ECCO særligt satser på at styrke i øjeblikket.
Vi arbejder hårdt på at forbedre vores gennemløbstid uden at sætte én millimeter kvalitet over styr. Vi vurderer, at hurtig reaktionsevne bliver en nødvendig færdighed i fremtidens konkurrence. Kunderne skal opleve, at de rette varer er på hylderne i rette tid, og vores produktionskapacitet skal i endnu højere grad producere lige præcis det, kunderne gerne vil købe, så vi undgår at opbygge lagre i forsyningskæden, fortæller Johs M. Knudsen.
ECCO ejer hele kæden
ECCO er langt med en restrukturering af virksomhedens forsyningskæde, som startede for en del år siden. Virksomheden adskiller sig fra konkurrenter og mange andre moderne industrielle virksomheder ved selv at eje og kontrollere en meget stor del af forsyningskæden inklusive alle processer i vejen fra ko til sko. ECCO ejer cirka 80 procent af aktiviteterne i værdikæden, resten er outsourcet til tætte samarbejdspartnere i Europa og Asien.
Virksomheden er blandt de fem største producenter af forarbejdede råhuder i verden, har fabrikker i både Europa og Asien og driver selv en stribe butikker fordelt på hele verdenskortet.
Skoindustrien er i dag meget konkurrencepræget med fokus på omkostningsreduktioner i sourcing og produktion, og en stadigt større andel af omkostninger er relateret til logistik. Det er muligt at outsource logistikaktiviteterne, men det forudsætter, at man har 100 % styr på sin forsyningskæde, fortæller Johs M. Knudsen og tilføjer:
Vi har i en del år arbejdet målrettet på at decentralisere logistikaktiviteter, og det er gradvist sket efterhånden, som vi har fået styr på vores kæde.
Det tager cirka 1,5 times produktionstid sammenlagt at producere en sko, mens det tager cirka ti minutter at producere et par cowboybukser. ECCO har på grund af den store lønandel i omkostningsbasen tidligt investeret kraftigt i opbygning af produktionskapacitet og skokompetence i asiatiske fabrikker. Det har medført lavere produktionsomkostninger, men det er naturligvis en udfordring med hensyn til logistikomkostninger og afstand til hovedmarkederne, der fortsat er placeret i Europa.
Spring over og skyd genvej
ECCOs fokus i trimningen af forsyningskæden har bestået i at arbejde på at minimere antallet af led i kæden. Pakningen er flyttet fra distributionscenter til at ske i selve produktionen, antallet af distributionscentre og lagre er reduceret, og antallet af transportører i Europa er reduceret fra mange til få samarbejdspartnere. Virksomheden har desuden adskilt forsyningskæden i to separate kæder, én for hovedordrer og én for suppleringsordrer.
Kontrolleret forandring
Det har været nødvendigt for ECCO at forandre logistikken, men det er sket og skal fortsat ske velovervejet og kontrolleret. Vi skal ikke prøve os frem i blinde med 6.000 kunder i Europa, 10.000 varenumre per sæson, hvoraf cirka 40 procent er nyheder, 400.000 ordreliner og 800.000 kartoner leveret via mere end 100.000 forsendelser om året, lyder det fra Johs M. Knudsen, som tilføjer:
Stærke IT-systemer er altafgørende for at sikre succesfuld forandring. Alle kundeaftaler skal gennemføres i overensstemmelse med systemerne, ingen underhåndsaftaler. Vi er nu langt med opgraderingen af en fælles IT-platform, og det har været en lang og sej proces at få skabt den nødvendige datadisciplin og ensretning af kundeaftaler. Men det er en forudsætning for gennemsigtighed og evne til at kommunikere på tværs af hele kæden, hvilket vil forbedre vores præstationer markant.
Fleksibilitet i produktionen
Et af de største tiltag for at skabe bedre fleksibilitet i produktionen har været et globalt leanprogram, der har sat fokus på øget fleksibilitet, hvor ECCO samtidig fastholder en høj effektivitet.
Vores højteknologiske produktionsudstyr er blevet udfordret med hensyn til omstillingstider og brugervenlighed. Vi gør ligeledes brug af temps midlertidigt ansatte medarbejdere i et begrænset omfang for at kunne skalere produktionen op og ned efter behov. Vi har nu opbygget tilstrækkelig fleksibilitet i produktionsapparatet, og vi fokuserer nu på at forbedre vores markedsindsigt, fortæller Johs M. Knudsen.
Transparens og kommunikation er altafgørende
ECCO har derfor et Business Intelligence-team, som er dedikeret til at undersøge og analysere markedsbehov. Virksomheden har løbende tæt kontakt med key accounts, markeder osv. for at være opdateret, og ECCOs ledelse afholder møder 6-8 gange årligt på tværs af alle funktioner, hvor markedsbevægelser og kapacitetsniveauer bliver analyseret og opdateret.
Kommunikation og transparens på tværs af hele værdikæden fra garveri til butik og tilbage igen er den helt centrale forudsætning for at skabe en reaktionsstærk forsyningskæde. Vores SAP-system er nu så indkørt og velintegreret i organisation og systemer, at vi kan begynde at kommunikere forandringer ud meget hurtigt og effektivt, og det er muligt for os at indsamle Point of Sales-data på et tidligt tidspunkt og skubbe dem ned gennem kæden, så hele værdikæden kan tolke og indrette sig på de seneste salgstal. Vi raffinerer stadig på dette, og der vil sikkert gå et par år, før vi har den fulde forståelse af de indsamlede data.
Johs M. Knudsen fremhæver også elementer som øget brug af luftfragt, højere grad af materialestandardisering, systematisk risk postponement samt segmentering af forsyningskæden i stabile standardvarer og mere risikobetonede varer, hvor seriestørrelserne bliver holdt på et kontrolleret lavt niveau.
Ejerskab af værdikæden giver bedre kvalitet
Johs M. Knudsen ser finanskrisen som en stresstest af ECCOs forsyningskæde, og han er overbevist om, at ECCO vil komme ud af krisen styrket, fordi det fulde ejerskab af værdikæden giver en bedre evne til at lære af krisen.
Krisen har øget vores evne til at skalere op og ned, uden at det går ud over kvaliteten, og det tror jeg netop er værdien i at have fuldt ejerskab over værdikæden. Vi er i stand til at arbejde med lavere tolerancer og højere kompetenceniveauer end de fleste andre inden for sko og tekstiler. Vi har på det seneste opnået fantastiske resultater ved tæt integration med nogle af vores vigtigste leverandører. En nøgleleverandør af produktionsværktøjer har for eksempel åbnet en minifabrik i en af vores produktionshaller, så han kan deltage i produktudviklingen og foretage eventuelle tilretninger i samarbejde med produktionen. Når det er sagt, mener jeg dog ikke, det gør den store forskel, om man selv ejer, eller man lykkedes med en tæt integration i kæden. Det er integrationen, der gør forskellen, og det betyder lige nu ikke mindst integrationen ud mod markedet, fortæller han.
Johs M. Knudsen fremhæver, at ECCOs end-to-end ejerskab af værdikæden giver ECCO unikke muligheder for at uddanne medarbejdere i shoe making samt for at styre, at CSR-politik samt Code of Conduct bliver efterlevet i praksis.
På den lange bane kan vores massive uddannelsesprogram og vores skarpe styring af CSR vise sig at være en stor konkurrencefordel.
