Fuldt flow på vandhanerne

Det blev virksomheden VOLA, der producerer vandhaner, brusearmaturer og tilbehør til køkken og bad, som løb af med Den Danske Logistikpris 2012, og det er en stolt Peder Nygaard, fabriksdirektør i VOLA, som Erhvervsmagasinet SCM får i røret.    

”Det er helt fantastisk. Vi modtager prisen efter ti års arbejde med at ændre vores logistikkoncept, hvor alle medarbejdere har bidraget til, at det har kunnet lykkes. Vi har fået anerkendelsen for at være vedholdende gennem alle årene”, siger Peder Nygaard.

Den indsats, der nu udmønter sig i logistikprisen, tog sin begyndelse omkring årtusindskriftet, hvor VOLA flyttede sin produktion fra Aarhus til Horsens. Her havde VOLA store leveringsproblemer, som betød, at der blev bygget et hierarki op for at styre logistikken og opnå bedre orden og kontrol. Det gav visse forbedringer, men hierarkiet var komplekst og gav stadig problemer.

Det blev startskuddet til at gøre tingene markant anderledes, og siden har VOLA kørt en kontinuerlig forbedringstakt årene igennem, hvor hovedfokus har ligget på at skabe et hurtigt produktionsflow ved hjælp af lean-værktøjer, da time-to-market er helt afgørende for VOLA.

Flow i produktionen
I korte træk beskriver fabriksdirektøren ændringerne i produktionsprocessen ved, at VOLA er gået fra at producere store batchserie-størrelser til at køre produktionen i mindre flow-celler. Dermed kan VOLA ifølge Peder Nygaard nu producere en enkelt vandhane ligeså effektivt som 100 ad gangen. At der er gode grunde til, at VOLA tilrettelægger sin produktion efter flowprincippet understreges af, at vandhaner ofte er noget af det sidste, der bliver taget stilling til i byggeprojekter. For eksempel har VOLA på 14 dage leveret vandhaner til et nyt, stort hotel.  

”Vi joker med, at vi har nogle ordrer, der skal leveres ekstremt hurtigt, og nogle vi har længere tid til, det vil sige halvanden uge”, fortæller Peder Nygaard og fremhæver, at successen med hurtige leveringer kun har kunnet lade sig gøre, fordi VOLA har fået ændret sin medarbejderkultur, så de ansatte er med på de hurtige omstillinger.  

”Verden ændrer sig konstant for os, og det er vi nu trænet i at kunne håndtere. Det er unikt og berettiger, at vi fortsat producerer i Danmark”, siger Peder Nygaard, der oplyser, at VOLA i dag har nul til en dags leveringstid på 40 procent af ordrelinjerne.

Færdigvarelageret under afvikling  
En af helt store ændringer hos VOLA er, at færdigvarelageret er blevet voldsomt reduceret og på sigt skal afvikles helt. I 2002 lå der 16 millioner produkter på færdigvarelageret, et antal der ved den seneste opgørelse i udgangen af 2011 var skrumpet til 800.000. 

”Dermed har vi ikke længere et stort lager, som skal bruges op, før vi kan reagere på ændringer i markedet”, konstaterer Peder Nygaard.

Fastholder dansk produktion   
Hvilken aktie har jeres ændrede logistikkoncept i, at I har kunnet fastholde produktionen i Danmark?
”Det er altid svært at sige, hvad der var sket, hvis man ikke havde gjort noget. Men lignende produktionsvirksomheder, der valgte ikke at gøre noget, eksisterer ikke i Danmark i dag, så jeg kan ikke forestille mig, at vi stadig havde produktion i Horsens, hvis ikke vi havde ændret på vores logistik-setup”, siger Peder Nygaard.

En yderligere fordel ved at producere i Horsens er ifølge fabriksdirektøren, at VOLA har nemmere ved at styre sin værdikæde og holde styr på kvaliteten.  

”Det tror jeg ikke, at vi havde kunnet et andet sted. Vi skal kunne holde øje med, at en vandhane er poleret i bund, og at den har en pæn overflade. Det kan man ikke gøre via en mail, det handler derimod meget om kultur og forståelse medarbejderne imellem, så de ved, hvordan overfladerne skal behandles”, siger Peder Nygaard.

Kulturændringer tager tid
Den største udfordring for VOLA og Peder Nygaard i den tiårige proces har været at ændre på kulturen i virksomheden.

”En kulturændring ikke kommer fra den ene dag til den anden, og det var ikke altid, at medarbejderne kunne se det samme lys som ledelsen. Vi har gennem årene iværksat flere forbedringsprojekter, hvor vi efterfølgende har måttet sætte tempoet ned, så medarbejderne og organisationen kunne nå at følge med. Vi har i de senere år haft stor succes med små, konstante forbedringer og oplever nu, at flere medarbejdere er med på vognen og selv efterspørger det næste skridt”, siger fabriksdirektøren.

Som eksempel på en ændring, der tog længere tid, end ledelsen oprindeligt havde forestillet sig, nævner Peder Nygaard afviklingen af færdigvarelageret. Planen var, at udfasningen allerede i 2004 skulle slå igennem, men det skete først for alvor fra 2008. Alle systemerne var klar, men der var ikke nok fokus på de organisatoriske forhold.

Arbejdet med at effektivisere og på sigt at komme helt af med færdigvarelageret pågår stadig. Det seneste effektiviseringsprojekt går ud på at lagerføre salgsordren, hvor alle varer i samme ordre lægges på én hylde, fremfor tidligere hvor varerne blev plukket enkeltvis til en ordre.       

Arbejdet er ikke slut
For Peder Nygaard betyder logistikprisen ikke, at han nu kan læne sig tilbage og konstatere, at VOLA har gjort det godt nok.

”Lige om lidt er der nogle andre, der kan det samme som os, så vi skal blive ved med at forbedre os for at bevare vores konkurrencemæssige fordel. Ellers har vi ikke nogen berettigelse i at blive ved med at producere i Horsens. Jeg plejer at sige, at vi ikke skal kæmpe for at bevare arbejdspladser i Danmark – bevaring er noget, man gør på et museum – vi skal derimod videreudvikle danske arbejdspladser”.

Se tidligere års vindere af logistikprisen og nærstudér priskomitéen