Send til en ven | Kommentér | Print | Tilbage

”Hvis du vil tænkte stort, så start ikke fra, hvor du er. Start fra, hvor du vil være – og arbejd baglæns. Strategi handler om at folde fremtiden ud, ikke ekstrapolere fortiden."

C.K. Prahalad, professor, verdens førende management-tænker

Formlen er enkel: N=1 og R=G, hvor (N) er den enkelte kunde (1), mens ressourcerne (R) til at møde kundens behov skal hentes over hele kloden (G).

Så simpelt kan management-guruen professor C.K. Prahalads forretningsmodel formuleres, men bag den er langt mere komplekse strukturer på spil.

Den indiske megastar, der er nummer 1 på britiske The Times’ toneangivende liste over klodens 50 mest betydningsfulde management-tænkere, turnerer verden rundt med sine banebrydende tanker om innovative forretningsmodeller i det 21. århundrede, som også er essensen i hans seneste bog, ”Innovationens nye tidsalder” (The New Age of Innovation), skrevet sammen med professor M.S. Krishnan.

Professorens pointe er, at brugerinvolvering og co-creation kommer til at udfordre fremtidens forretningsmodeller i innovationstidsalderen, og ifølge ham er N=1 og R=G vinderformlen, som bliver rammen for fremtidens konkurrence og succes på markedspladsen.

Det handler altså om, at vi bevæger os i en retning af en verden, hvor værdien bestemmes af én kundeoplevelse ad gangen – skabt i et tæt samarbejde mellem kunden og virksomheden. Så selv om en virksomhed betjener hundrede millioner kunder, skal den enkelte leder fokusere på én forbrugeroplevelse ad gangen og stille den platform til rådighed, som forbrugerne kan tage udgangspunkt i, når parterne skal samskabe deres oplevelse. Og det skal virksomheden gøre ved at opbygge kapacitet, der skaffer adgang til globale netværk af ressourcer, som ”aktiveres” i hver enkelt situation.

Markant brud med konventioner

Ifølge C.K. Prahalad udspringer nutidens forretningsmodeller af Fords model T masseproduktions-filosofi, der gav startskuddet til den industrielle revolution. Men det tankesæt må skrottes. Hans netværkstankegang bryder derfor markant med den måde, man ellers betragter forsyningskæden på, hvor værdiskabelsen tilskrives i de forskellige aktiviteter frem til kunden.

”Vi bevæger os væk fra en traditionel, sekventiel forsyningskæde, der er forudbestemt, til et netværk af forbindelser med forhandlere, som vil blive selektivt aktiveret baseret på ét kundebehov ad gangen. Og det er en kæmpe afvigelse fra den traditionelle forsyningskædetankegang, der er meget virksomhedscentraliseret, hvor tingene ses ud fra virksomhedens synspunkt og ikke forbrugerens,” siger C.K. Prahalad, da han gæster Teknologisk Institut i Danmark.

Hans filosofi betyder også et brud med den gængse måde at opdele markeder på i enten business-to-business eller business-to-consumer, forklarer han.

”I stedet for den gamle tænkemåde omkring b-t-b eller b-t-c skal man i stedet starte med forbrugeren, herefter virksomheden og så tilbage til konsumenten – altså c-t-b-t-c, hvilket er en meget anderledes tankegang end den traditionelle.”

C.K. Prahalad understreger også, at der ikke er tale om hverken ”customization” eller ”oplevelsessamfundet”, som ellers tidligere har været populære paradigmer.

”Både ”customization” og ”oplevelsessamfundet” udspringer af, at virksomheden gør noget for dig, men der er stadig tale om nogle, som ”orkestrerer” oplevelsen for dig. Jeg taler om ”co-creation”, og det behøver to problemløsere, ikke én. Det kræver en fælles problemløsningsevne af kunde og virksomhed sammen. Og som virksomhed handler det om at sige: Jeg vil ikke have tilfredse kunder, jeg vil have begejstrede kunder, som tænker, at det her virker, fordi det engagerer mig som person, intellektuelt og emotionelt. Og det betyder, at du som virksomhed må skabe den her ramme, hvor mit intellektuelle engagement er en del af oplevelsen,” siger professoren.

Leverandørnetværk afhængig af kundebehov

Det betyder også, at den gængse opfattelse af innovation må skrottes.

”Man innoverer ikke produkter, man innoverer oplevelsesplatforme”, siger han og nævner et hav af eksempler på, hvad han mener med ”co-creation” tankegangen, som fx. build-a-bear, iPod og Lego.

Og tager så udgangspunkt i sig selv og et fiktivt eksempel med pacemakeren, der strejker, mens han står i Købehavn. Den er online med lægen i Indien, som kan konferere med eksperter på destinationen, så de ved, hvad de skal gøre. Hvis nødvendigt gives automatisk besked til en ambulance, som skal hente ham, samt hospitalet i København, der får tilsendt hans journal og står klar til modtagelse. Og endelig er pårørende også koblet på teknologiplatformen og får dermed også besked, hvis noget er galt.

”Det skaber selvfølgelig tryghed. Så værdien er ikke i selve produktet, men i de services rundt om, i den totale oplevelse af at føle sig sikker. Men man kan ikke skabe denne oplevelse uden et netværk. Man har behov for et økosystem af leverandører – som ikke ejes af virksomheden, men som aktiveres afhængig af behovet, så man sammen skaber én unik oplevelse. Hospitalet i København skal jo ikke aktiveres, hvis jeg kun skal hvile mig, men hvis jeg skal opereres, skal det,” siger C.K. Prahalad og understreger, at modellen kan bruges inden for alle produkter.

”Hvad med lastbildæk,” spørger han og fortsætter.

”Hvis nu man fx. betaler per forbrug? Det betyder også, at producenten kan forudsige efterspørgslen, når han får realtidsinformation om, hvornår dine dæk er opbrugt og skal udskiftes. På den måde bliver transaktionen til en relation, og når man har en relation, bliver forholdet meget sværere at bryde, plus man får en masse information om brugsvaner,” siger han og peger på, at teknologierne i mange tilfælde rent faktisk er til stede i dag.

Fem drivkræfter vil ændre verden

Og netop teknologi er en af årsagerne til, at forretningslivet kommer til at gennemgå en fundamental forvandling ifølge C.K. Prahalad. Han lister en række drivkræfter bag den nye økonomiske struktur, som vil ændre virksomhedens karakter og den måde, den innoverer og skaber værdi på – og som vil påvirke alle industrier. At virksomhederne lærer at forlige sig med konsekvenserne af forandringen, er helt afgørende for deres overlevelse og vækst, mener professoren.

”Jeg tror, der er fem kræfter, som vil forandre måden, vi tænker på strategi og værdiskabelse. Den første er globalisering, men mere interessant er konnektivitet. Tænk på, at fire milliarder folk er forbundet globalt. Det har en enorm betydning for fremkomsten af sociale netværk. Men også digitaliseringen spiller en stor rolle, hvor priserne går ned, og performance op meget hurtigt. Og her er en meget vigtig konklusion, at teknologi ikke kun er et privilegium for rige lande. Fattige lande kan også have meget høj kvalitetsteknologi. Og hvis alle kan have højteknologiske løsninger, kan man ikke længere charge høje priser – og det kræver, at man fjerner omkostninger hurtigere, end priserne falder. Og endelig er der konvergens, som også er ret vigtig, for teknologien inden for industrigrænser forsvinder og vil finde sted tværs over industrier. Så det her sker ikke kun i den digitale industri,” forklarer C.K. Prahalad.

Co-creation kræver tillid

For at kunne agere i den nye forretningsmodel i netværkssamfundet kræver det nogle ganske særlige forudsætninger.

”Det her virker kun under én forudsætning, som jeg har kaldt ”DART”, der står for dialog, adgang, risici og transparens. Man bliver nødt til at opbygge relationer baseret på gennemsigtighed, samt sikre fælles adgang til data, som rapporteres i formater, der er forståelige for almindelige mennesker, til forskel for dem, som fx. anvendes til et realkreditlån. Dialog er også vigtig, for hvis ikke du har evnen til at diskutere med kunder og dig selv, kan du ikke co-create. Og endelig kræver det en dyb forståelse af risici og fordele – at jeg som patient og du som doktor har samme forståelse af risiko. Alle disse elementer leder til tillid. Så co-creation kræver tillid. Men den tager tid, og du er nødt til at have stor tiltro til individer, ellers kan man ikke gøre dette.”

Forsyningskæden er jo blevet mere kompleks i de senere år – det lyder som om, netværkstankegangen gør forsyningskæden endnu mere kompleks?

”Ja, det her involverer mange mennesker, men det bliver mindre risikabelt, fordi vi deler samme information, har samme niveau af tillid og samme standarder. Internettet er blevet meget komplekst, men det virker stadig, fordi alle accepterer protokollerne. Så med andre ord: hvis alle har samme standarder, forstår den totale opgave, har samme information – og der er transparens i operationerne, så vil det ikke eliminere kompleksiteten, men styre den meget bedre,” siger C.K. Prahalad.

Han forklarer, at de nye strømninger også har konsekvenser for virksomhedens interne processer.

”Det betyder, at vi er nødt til at ændre den sociale infrastruktur i virksomheden, og vi behøver bekymre os om den tekniske infrastruktur - databaser, forretningssystemer og applikationer. Så adgang til talent er måske det mest kritiske aspekt her. Og adgang til talent handler ikke om at eksportere jobs; jeg synes, vi skal tænke på at importere konkurrenceevne/dygtighed frem for at eksportere jobs. Og hver medarbejder må også ses som N=1, for man kan ikke bygge tankegangen ind i kundeoplevelsen, hvis ikke man behandler sine medarbejdere på samme måde.”

Bryd industrisamfundets intellektuelle arv

Hvor skal man starte - co-creation er jo meget anderledes end den lineære tankegang om forsyningskæden?

”Man kan starte med at putte noget på markedet og få folk til at reagere, så det behøver ikke nødvendigvis starte hos kunderne. Du kan starte med at sige: dette er min bedste forståelse af, hvad du behøver, og så forsøge at få reaktioner fra mennesker. Dialog er det vigtigste – evnen til at diskutere og forstå, at bygge et community – så du ikke prøver at tolke, hvad de tænker. Du spørger dem, hvad de har på hjerte,” siger C.K. Prahalad, der godt er klar over, at hans nye forretningsmodel kræver, at man vender sit tankesæt på hovedet.

”Det er en 180 graders vending, og det er svært for folk at acceptere, fordi tankegangen knækker den intellektuelle arv fra det industrielle system.”