Send til en ven | Kommentér | Print | Tilbage

I 2007 spurgte den amerikanske konsulentvirksomhed McKinsey & Company en lang række virksomhedsledere, hvilken værdi de tillagde deres forretningsplaner. Undersøgelsens resultat var overraskende, idet hele 80 procent erkendte, at deres tilgang til, hvordan de arbejdede med strategi, var ineffektiv, samt at deres eksekveringsindsats var utilstrækkelig.

Til dels inspireret af de amerikanske erfaringer samt andre analyser på området gik to danskere med professionel tilgang til emnet i gang med at udarbejde en omfattende analyse i regi af ”Det Danske Strategibarometer”.

Professor ved Institut for Ledelse, Politik & Filosofi ved CBS Flemming Poulfelt og erhvervsforskeren Mark Holst-Mikkelsen fra konsulentvirksomheden Strategos analyserede i 2007, hvordan 60 forskellige virksomheder arbejdede med strategi, samt hvad de i den forbindelse havde fokus på.

Analysen havde ikke mindst til formål at indkredse, hvordan virksomhedernes ledelse formåede at få medarbejderne til at forstå, hvad strategierne handlede om. Den overordnede konklusion var, at også mange af de dansk-baserede virksomheder mente, at de har et stort uudnyttet potentiale, når det drejer sig om at synliggøre strategierne.

Siden da har Flemming Poulfelt og Mark Holst-Mikkelsen udvidet deres analyse betragteligt. I dag omfatter den således godt 100 virksomheder. Alt i alt har de to forskere med tiden indsamlet og analyseret flere tusinde besvarelser.

I mellemtiden har finanskrisen sat sig dybe spor hos virksomhederne. Deres vilkår og dermed også deres strategier og fremtidsplaner har fået et andet og ofte mere usikkert perspektiv.

”I krisetider er der flere måder at reagere på”, forklarer de to forskere.

”Nogle går i hi og venter på, at krisen går over. I så fald risikerer de imidlertid, at markedet også forsvinder. Andre virksomheder skærer ned og gør sig selv slanke om lårene, hvorved de risikerer at spare sig ihjel, for det er ikke muligt at drive forretning ved at spare ind til benet.

Den tredje type virksomheder er de mere offensive, som effektiviserer og produktudvikler simultant. De ser både på, hvordan de kan mindske omkostningerne og samtidig udvikle markedet.

De to forskeres analyser viser da også, at virksomheder, som udnytter de nye muligheder, der følger i krisens kølvand, er 50 procent dygtigere til at implementere de overordnede målsætninger end virksomheder, der må fokusere på at afværge negative konsekvenser.

Supply chain-strategi spiller større rolle

De to forskere er enige om, at de supply chain-ansvarlige i dag spiller en vigtigere rolle end før krisen, fordi de i stigende grad involveres i de strategiske og afgørende beslutninger i virksomheden. Det gælder også de beslutninger, som fremadrettet skal føres ud i livet. Logistikfolkene skal have et klart medansvar for at trimme og optimere værdikæden, mener de.

Mark Holst-Mikkelsen nævner FLSmidth som et eksempel på en virksomhed, der har været nødt til både at øge omsætningen og samtidig nedbringe sine omkostninger væsentligt.

”Det forudsætter et tæt samspil mellem dem, der sælger og leder et projekt. Samtidig må virksomheden source globalt fra de lande, hvor det bedst kan betale sig – og naturligvis i den rigtige kvalitet. Hvis man f.eks. pludselig skal have råvarer fra Indien i stedet for Europa, kræver det nogle helt andre leveringsmæssige forhold, hvorved der opstår nogle helt nye risici, hvad angår forsyningssikkerhed. De tvivlsomme og uansvarlige leverandører skal man derfor tage sig ekstra i agt overfor. Et godt projekt kan hurtigt ødelægges, og i dag har virksomhederne ikke råd til at tabe et projekt på gulvet. Alene derfor spiller den rigtige supply chain-strategi og ikke mindst dygtige logistikansvarlige en langt større rolle i dag end for blot få år siden”.

Tæt samspil med færre leverandører

Og den rolle bliver bestemt ikke mindre vigtig i fremtiden, mener de to forskere.

”Det er så sikkert som amen i kirken, at der i fremtiden kommer flere finanskriser. Hvis supply chain derfor bliver en integreret del af den strategiske planlægning, vil virksomheden kunne opnå langt større fleksibilitet”.

Det betyder også, at samspil med leverandørerne bliver endnu vigtigere.

”Hvis man er klar over, hvilke leverandører man kan regne med i Indien og Kina, er det muligt hurtigere at skifte til en anden leverandør, når der er behov for det”, siger Flemming Poulfelt, som vurderer, at virksomhederne i fremtiden vil have langt færre leverandører, som de til gengæld får et tættere samspil med.

”At have et logistisk beredskab repræsenterer med andre ord i sig selv et stort potentiale, fordi virksomheden herved får et større råderum til at sænke omkostningerne og øge kvaliteten”.

Flemming Poulfelt og Mark Holst-Mikkelsen understreger imidlertid, at den enkelte virksomhed er nødt til at udvikle sine egne unikke supply chain-løsninger, baseret på egne værdier og egne vilkår.

”Der findes ingen nemme eller enkeltstående løsninger”, erkender de.