Send til en ven | Kommentér | Print | Tilbage

Effektivitet og omkostninger har traditionelt været Chief Supply Chain Officer’s (CSCO’s) slagmark. Det har været på dette felt, at supply chain-lederen har gjort sig fortjent til sin løn og har leveret (eller sommetider ikke leveret) de forventede resultater. En global undersøgelse afslører, at tiden er ved at skifte. I ”Best of Class”-virksomheder er CSCO’s rolle udvidet til også at levere nytænkende løsninger og innovative processer, der kan bidrage til at adskille virksomheden fra konkurrenterne i kampen om kunderne. CSCO er i dag i mange virksomheder en del af direktionen, han eller hun skal levere indspark til bestyrelsen og er en central del af den strategiske proces med at definere, hvordan virksomheden differentierer sig på markedet.

CSCO bliver standard

”Vores undersøgelse viser, at forankringen og synliggørelsen af ledelsesansvaret for den samlede forsyningskæde i dag er stærkt på vej til at blive en fast del af globale virksomheders organisation. Hvis vi ser på top-1000 af verdens virksomheder, ser vi en klar tendens til, at virksomhederne udnævner en CSCO, der skal knytte værdikædens mange led og dimensioner tættere sammen, og som bringer supply chain-emner op på topledelsens månedlige møder”, fortæller Nari Viswanathan fra Aberdeen Groups Supply Chain Research.

33 % for markedsstrategi

33 % af respondenterne på C-niveau (direktionsniveau) svarer i undersøgelsen, at de definerer supply chain managements organisatoriske rolle som ”market strategy competitive differentiator”. 19 % af supply chain-ledere på direktionsniveau svarer ”cost savings opportunity area”.

15 % af supply chain-direktørerne svarer, at de anser SCM for at være et profitcenter, altså en potentiel kilde til øget omsætning og/eller indtjening; mens kun 4 % af direktørerne definerer SCM som ”cost center”, altså en omkostning, som er nødvendig for at understøtte forretningen – se figur 1.

Lær CFO-sprog

Det stiller selvsagt helt nye krav til supply chain-lederen.

”Vi skal for eksempel i dag være i stand til at oversætte forsyningskæden til det sprog, som CFO’er, CEO’er og bestyrelsesmedlemmer taler. Det er økonomiske nøgletal, finansiering, likviditet, bidrag til top- og bundlinie og ROI. Alle tiltag i forsyningskæden skal synliggøres og evalueres i forhold til økonomisk profit. Hvordan kan initiativet reducere omkostninger og forbedre likviditet samtidig med, at det leverer vedvarende forbedringer af produkttilgængeligheden? Alle tiltag skal have en tilbagebetaling, der er større end den vægtede gennemsnitlige finansieringsomkostning i virksomheden”, fortæller Reuben Slone, som er Executive Vice President of Supply Chain i den amerikanske virksomhed OfficeMax.

En af forudsætningerne for, at supply chain-lederen kan få taletid på bestyrelsesmødet, og når forretningsstrategien skal formuleres, er, at han eller hun er i stand til at relatere alle tiltag i forsyningskæden direkte til det, der betyder noget for den administrerende direktør. I den sammenhæng er det en stor hjælp at præsentere tingene i CFO-sprog, som er det sprog, topledelser og bestyrelser tænker, arbejder og kommunikerer i.

Krav om bedre kundeservice

Undersøgelsen slår fast, at krav fra kunder om højere serviceniveauer er den vigtigste drivkraft for forbedringer i forsyningskæden. Top 3 over drivkræfter omfatter:

* Kraftigt stigende kundekrav om bedre serviceniveau: 55 %

* Stigende kompleksitet i ledelse af globale forretningsmodeller: 40 %

* Stigende SCM-omkostninger: 29 %

Hvis vi ser på, hvordan supply chain-ledere ifølge undersøgelsen reagerer på ovenstående udfordringer, lyder svaret fra både direktører og supply chain-ledere på andre niveauer først og fremmest ”lagerreduktioner” – se figur 2.

Det hænger sammen med, at lagerbeholdning særligt for virksomheder med lange globale forsyningskæder er den største enkeltstående faktor, der påvirker likviditet og cash-flow. Globaliseringen medfører øget kompleksitet, og det medfører igen længere gennemløbstider og højere sårbarhed over for udsving i efterspørgselsmønsteret. Supply chain-organisationer søger derfor med lys og lygte efter processer og it-værktøjer, der kan reducere lagerbindinger og frigøre likviditet.

Sådan forbedrer I forsyningskæden

Aberdeen Group har i bearbejdningen af undersøgelsen inddelt de virksomheder, som har taget del i undersøgelsen, i tre grupper: De bedste, de gennemsnitlige og efternølerne (se også faktaboks). Aberdeen Group formulerer på basis af analyse af respondenternes svar en lang række anbefalinger til, hvordan virksomheder i de tre grupper forbedrer deres forsyningskæde og får et bedre udgangspunkt for at vinde kampen om kunderne. Anbefalingerne omfatter fordelt på de tre grupper:

Efternølernes vej til succes:

* Formuler en formel Sales & Operations Plan (S&OP) for at sikre sammenhæng i målstyring og rapportering:

45 % af de såkaldte ”efternølere” i undersøgelsen har indikeret, at de har en tæt og aktiv integration af planlægningen i forsyningskæden. Som kontrast er det samme tal 73 % for ”De bedste virksomheder”. Aberdeen Group anbefaler ”efternølerne” at implementere supply chain planning kompetencer og sikre sig en S&OP proces, der bliver eksekveret konsekvent. Det bedste sted at starte med at indføre formel planlægning er i produktionen.

* Etabler en formel måltavle, der synliggør sort på hvidt, hvad der sker i forsyningskæden:

Blot 28 % af ”efternølerne” indikerer, at de er i stand til at ændre på forsendelser, der er i gang – altså at ændre på mængder, destinationer eller andet for forsendelser i transit. Det er væsentligt at have gennemsigtighed i som minimum de allermest centrale milepæle og målepunkter i forsyningskæden. Udvælg et sæt måltal, der angiver forbedringer, og tildel ansvaret for målingerne til en specifik person eller enhed i virksomheden.

* Etabler et risikovurderingsprogram:

Blot 41 % af ”efternølerne” indikerer, at de har en formaliseret risikostyringsstrategi for forsyningskæden. Det første trin i dette arbejde vil være at identificere risikokilder og forstå effekten på forretningen.

De gennemsnitliges vej til succes:

* Inkluder logistik- og distributionsmåltal i S&OP-processen:

46 % af virksomhederne fra gruppen ”De gennemsnitlige” indikerer, at de har en tæt og aktiv integration af planlægningen i forsyningskæden. Det samme tal er til sammenligning 73 % for ”De bedste virksomheder”. Aberdeen Group anbefaler ”De gennemsnitlige” at udvide S&OP-planlægningen til at omfatte måltavler, der udover produktionsmåltal også omfatter måltal for logistik og distribution.

* Invester i datakvalitet:

53 % af ”De gennemsnitlige” indikerer, at de har valide end-to-end forsyningskædedata og procesgennemsigtighed. Blandt ”De bedste” er samme tal 65 %. Aberdeen Group anbefaler denne gruppe virksomheder at fokusere på datakvalitet. Hvis virksomhederne allerede internt har arbejdet med datakvalitet uden at opnå tilstrækkelig gode resultater, er det måske værd at overveje at få en 3. part til at tjekke datakvaliteten.

De bedstes vej til succes:

* Sæt mere fart på B2B processamarbejde:

49 % af ”De bedste” virksomheder indikerer, at de har elektronisk baseret processamarbejde med samarbejdspartnere. Processamarbejde er en af nøglerne til at sparke præstationerne i forsyningskæden op, og der er ifølge Aberdeen Group potentiale for forbedringer på dette område selv for ”De bedste”.

* Forbedr forsyningskædens reaktionsevne:

Gennemsigtighed i forsyningskæden i kombination med Agility tilfører en bedre reaktionsevne til forsyningskæden. En hurtigere reaktionsevne betyder, at parterne i kæden hurtigere kan identificere og reagere på skift i efterspørgsel, udbud eller faktorer, der enten truer driften eller åbner op for nye forretningsmuligheder. Effekten er både højere kundetilfredshed og bedre udnyttelse af ressourcer i forsyningskædeapparatet.