Opskriften på en succesrig slankekur
En imponerende turnaround gav Lego The 2008 European Supply Chain Excellence Award. På fem år er det lykkes at reducere logistikomkostningerne med 30 procent og samtidig optimere servicen over for kunderne. Vice President Global Distribution Logistics Egil Møller Nielsen fortæller her om vejen til succesen. Få styr på de basale operationer først, så rasler besparelserne automatisk ind, er et af hans budskaber.
I slutningen af 2008 vandt Lego den prestigefulde European Supply Chain Excellence Award i kategorien Logistics & Fulfilment for en reorganisering af hele deres globale logistik-setup, der blandt andet indbefattede etablering af et centralt distributionscenter for hele Europa og Asien i Tjekkiet.
Hestekuren gav pote med 30 procents nedgang i logistikomkostninger samtidig med en langt bedre leveringsperformance. Men at det skulle ende sådan, lå ikke i kortene dengang i 2004, hvor Lego fik udstukket en række krav fra topledelsen, deriblandt:
I 2008 skal der spares 129 mio. kr.!
For problemer var der nok af, forklarer Egil Møller Nielsen, Vice President Global Distribution Logistics, da han deler ud af sine erfaringer til kollegaer, som er troppet op hos konsulentvirksomheden Capacent for at høre guldkornene fra hestens egen mund.
Vores distribution var dyr, og vi leverede ikke servicen, så kunderne var rigtig utilfredse, siger Egil Møller Nielsen.
End ikke størrelsen på logistikomkostningerne var der styr på.
I 2004 lykkes det mig aldrig at finde ud af, hvad vores totale logistikomkostninger var, for de var bogført alle mulige steder. Det var bare et stort sort hul.
Problemer på alle fronter
Men der var problemer på alle fronter. Ordrerne kunne ofte slet ikke leveres, eller også blev de leveret for sent. Og når de blev leveret, var der i mange tilfælde skader på varerne. IT-systemer var der alt for mange af, og Lego kunne ikke leve op til de basale krav i markedet i forhold til EDI-udveksling med kunder. På kapacitetssiden var problemet, at man enten havde over- eller underkapacitet på grund af alt for mange lokationer. Og af samme grund var der en masse overflødig intern transport.
Vi brugte en hulens masse penge på at transportere vores lagre imellem lagrene, og fordi vi havde så mange lagringspunkter, var sikkerhedslageret i sig selv rimelig højt. Så der var simpelthen det onde af det onde hele vejen igennem, siger Egil Møller Nielsen.
Tal med kunderne
Inden Lego begyndte sin slankekur, brugte virksomheden et helt år på kundeundersøgelser for at få en fornemmelse af udfordringerne. Man spurgte top-19 kunder i hele Europa om de vigtigste nøgletal, forventninger til fremtiden osv., og det kan klart anbefales, mener Egil Møller Nielsen.
Sørg nu for at forstå jeres kunder ikke kun gennem excel-ark, men også gennem dialog. Brug tid på at mødes med de logistikansvarlige på kundesiden. Det er vigtigt at forstå, hvad der rører sig, men også at udfordre kunderne. Og du opnår først for alvor at kunne gå i infight med kunden på tredje møde. Det gør du ikke på første møde, hvor det mere handler om at skabe relationen.
En vigtig pointe er, at det netop er de logistikansvarlige og ikke indkøberne, man spørger, supplerer hans kollega Jesper Toubøl, Senior Director Global Customer Logistics.
Så bliver det ikke for indkøbsrelateret og politisk. Vi er derimod interesseret i facts om, hvordan det går.
Dialogen med kunderne er i dag bevaret, og de spørges en gang om måneden i højsæsonen og udenfor lidt færre gange om fx pakkekvalitet: Er der ødelagte kartoner, og modtages de rigtige varer? Er leveringspræcisionen i orden? Hvordan er dokumentkvaliteten osv.? Det har betydet, at Lego i dag scorer 4,9 på performance. For fire år siden var niveauet 2,0.
Forandringsledelse er en kunst
Da den globale logistikstruktur skulle skæres ind til benet, var en af de største udfordringer at lukke ti operationer i Europa og i stedet outsource til et centralt 100.000 kvm. logistik- og distributionscenter i Prag, Tjekkiet. Ikke mindst ledelsesmæssigt, for omstillingsprocessen betød fyring af mange medarbejdere og samtidig ansættelse af nye, som havde større erfaring med at arbejde holistisk og på tværs af værdikæder.
Det har været en stor opgave i forandringsledelse. At skulle kommunikere til folk:
Nu lukker vi jeres arbejdsplads, men først om 1½ år, så gider I lige levere en god performance frem til, I bliver afskediget.
Så at lukke en organisation ned og bygge en helt ny op var en megaudfordring i sig selv. Det ene øjeblik at lytte på folk, der var kede af det, og havde brug for en skulder at græde ved, og det næste øjeblik tale med et nyt team, der var utrolig engageret i den forestående opgave, forklarer Egil Møller Nielsen.
Optimale placeringer
Andre steder end Europa er lagre også flyttet, så de er placeret mere hensigtsmæssigt, og Lego er i dag helt sikre på, at deres lokationer er optimale. Der er fire faktorer, man altid kigger på:
Tyngdepunktsanalyse: Hvordan ser ind- og udgående vareflow ud? Find herefter det geografiske tyngdepunkt for at transportere færrest mulige volumenkilometer.
Serviceaspekter: Hvad er den totale lead-time? Hvad forventer kunder, sælgere, og hvad forventer man selv at tilbyde?
Omkostninger: Husleje, lønninger, energi, transportudgifter.
Strategiske faktorer: Analyseres i en PEST-model (politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer, red.). Hvis man fx gerne vil tiltrække højtuddannet personale, er det relevant at placere sin lokation i nærheden af et universitet.
I dag er al global logistik outsourcet, så 14 operationer står for levering til kunder i 135 lande det tjekkiske distributionscenter står for levering til 130 lande. Den model fungerer bedst for Lego, som har 60 procent af deres omsætning i løbet af de tre efterårsmåneder, og derfor er det også afgørende for virksomheden, at to tredjedele af omkostningerne i dag er variable.
Fiks det basale
Man får naturligvis ikke styr på performance og omkostninger ved et trylleslag, når man som Lego startede helt fra bunden med at bygge en ny organisation op. Så der har været mange hovedbrud undervejs i processen, og så var det om at have is i maven. På et tidspunkt eksploderede omkostningerne, og Egil Møller Nielsen måtte derfor stå skoleret for bestyrelsen.
Uanset hvor meget direktionen spørger efter årsager til afvigelser i dine omkostninger, så er man nødt til at forberede dem på, at når man er midt i en stor omstilling, har man ikke styr på alting. For man rører jo ved alle håndtag på én gang. Så lad være med at fokusere al for meget på effektivitet, for hvem kan det, når man flytter 1000 arbejdspladser fra Vesteuropa til Østeuropa. Fiks det basale først. Få en stabil operation med sunde strukturer, processer og arbejdsgange. Og når du får styr på din operationelle platform, så rasler besparelserne automatisk ind. Det er min erfaring.
Mål, mål, mål
For at kunne styre sine omkostninger effektivt handlede det om at få identificeret de største omkostnings-belastninger (costdrivere) i værdikæden, som for Lego produkter er lager og volumen. Hvis volumen fx øges til det dobbelte, stiger omkostningerne næsten tilsvarende, så ved at udnytte pallekuber bedre, er der penge lige ned i lommen. I 2008 var udnyttelsen på 75 procent, men efter en dialog med udviklings- og marketingafdelingen, er den nu hævet til 93 procent. Det vil sige, at Lego nu transporterer og lagrer 20 procent færre paller med samme omsætning.
Sådan følges omkostningerne hele tiden tæt ved at måle alle costdrivere i forhold til budgetmål. Og kravene er skrappe. Der måles nøjagtigt på klokkeslæt for både ind- og udgående logistik. Hvis man har aftalt levering med kunden klokken 14, så er en levering klokken 14.01 lig med 0-performance. Alligevel kunne Europa i 2008 mønstre 95,9 procent leveringsperformance og USA 99,9 procent.
Ved at have skarpe delmål i logistikprocesserne, så har man utrolig rene processer, og det gør faktisk, at vores omkostninger falder, og vi bliver mere effektive. Så service koster ikke altid penge, siger Egil Møller Nielsen.
Pain/gain-deling
Performance-målinger bruges også i forhold til leverandører, men målene er udviklet i fællesskab, For tæt samarbejde bliver endnu vigtigere, når alt er 100 procent outsourcet, forklarer Egil Møller Nielsen. Det betyder, at Lego kun forhandler med leverandørerne én gang om året.
De øvrige 364 dage arbejder vi sammen om vores fælles formål, og det er at sikre, at vores æsker bliver leveret bedst og billigst til kunderne.
Gevinsten ved både bedre og dårligere performance deles 50/50 mellem Lego og leverandøren, og derudover indbefatter leverandørmodellen blandt andet fælles teambuilding og et fælles globalt Lean projekt.
