Annonce

Opret nyhed

Pandora har anvendt lean-princippet om bedre flow i produktionslayoutet i den nye fabrik i Lamphun. Det betyder, at der er færre proces-øer og flere u-celler eller flowlines i produktionsflowet. Foto: Pandora

Pandora fordobler reaktionsevnen

Pandora har indviet en ny fabrik i Thailand, der i 2019 vil have reduceret gennemløbstiden fra otte til fire uger. Det har stor effekt på evnen til at reagere på kundernes efterspørgsel i de 6-10 uger, en kollektion er til salg i butikkerne.

PROCESOPTIMERING

I fremtiden skal kunder i Pandoras butikker over hele verden til enhver tid kunne finde det smykkeprodukt inden for Pandoras kollektion, de gerne vil købe. Målet er, at de aldrig må gå forgæves og blive mødt af en tom hyldeplads.

Derfor har smykkevirksomheden investeret i nye, hurtigere og mere smidige fabrikker i Thailand. Hvad er nu sammenhængen mellem varer på hylderne i en butik i Shanghai eller Boston med effektive fabrikker i Thailand? Det giver denne artikel svaret på.

Fra otte til fire uger
Pandoras omsætning voksede i 2016 med 21 procent, og virksomheden forventer også gode vækstrater i 2017 og fremover, lyder det fra ledelsen.

”Vi er en vækstvirksomhed, hvor vi løbende udvider og ændrer vores varesortiment, og hvor frekvensen af kollektioner kun har gået gå én vej, nemlig op ad. Vores forsyningskæde skal altså både være større og hurtigere – eller kunne levere mere volumen med hurtigere reaktionstider”, fortæller Thomas Touborg, der er SVP Group Operations.

Vi kan allerede nu se, at vores nye layout giver mindre spild, og det gælder først og fremmest færre defects

Thomas Touborg

I 2015 formulerede Thomas Touborg og Pandora Operations derfor et mål om at fordoble virksomhedens produktionsmuskel. Det sker i tre tempi, nemlig ved 1) at etablere en ny fabrik i Lamphun i det nordlige Thailand, der åbnede i januar 2017, 2) åbning af en ny fabrik i Bangkok, Thailand i starten af 2018, og 3) ombygning af eksisterende fabrikker i Thailand.

De tre tiltag skal samlet set producere flere smykker og samtidig levere en reduktion af gennemløbstiden for et produkt fra produktion til Pandora distributionscentre fra otte til fire uger ved udgangen af 2019.

Overraskelser bliver mindre overraskende
”Vi forventer, at vi i 2018 er cirka 80 procent i mål med at reducere gennemløbstiden og derved forbedre vores reaktionsevne markant. Eftersom vi tilbyder nye kollektioner cirka syv gange om året, og kollektionerne er til salg i butikkerne i mellem seks og 10 uger, har det stor betydning, at vi kan nå at reagere på de overraskelser, der altid opstår, og som vi allerede efter den første uges salg kan spore”, fortæller Thomas Touborg og tilføjer:

”Forecasting er en svær disciplin, og alle kollektioner indeholder såkaldt out performers. Det er varer, der sælger markant mere end forventet. Vi kan allerede i den første uge få signaler om out performers, og så kan vi fokusere på at producere flere af disse varer, som kan nå at flyde igennem hele værdikæden ud til distributionscenteret og videre ud til butikkerne inden for ”vinduet” på de 6 til 10 uger”.

Hurtigere gennemløbstider på Pandoras nye fabrik medfører lavere sikkerhedslagerniveauer og kapitalbinding, der vil frigive likviditet, som kan bruges offensivt til at vækste forretningen. Foto: Pandora

Bedre layout og flow i fabrikken
Hvordan kan det så lade sig gøre at reducere gennemløbstiden på produktionen af Pandoras smykker så meget? Det er ifølge Thomas Touborg i virkeligheden meget enkelt – og så alligevel ikke.

Pandora har anvendt lean-princippet om bedre flow i produktionslayoutet i den nye fabrik i Lamphun. Det betyder, at der er færre proces-øer og flere u-celler eller flowlines i produktionsflowet. Fabrikken samler flere processer i u-celler, det giver færre afmeldepunkter i ERP-systemet og et mere naturligt flow, hvor der opstår mindre ventetid.

Sådan lyder teorien. Det svære er at implementere det i praksis.

”Vores produktion er meget manuel. Vi tror på håndværket i vores produktion, og vi er stolte af at kalde vores produkter ”hand-finished jewellery”, der er baseret på ”craftmanship”. Når vi implementerer et helt nyt produktionsflow handler det derfor meget om, at vores medarbejdere skal forandre deres måde at arbejde på”, forklarer han og supplerer:

”Vi har lige nu cirka 3000 produktionsmedarbejdere i Lamphun, hvor de 2500 er flyttet med os fra en gammel fabrik i Bangkok. Vores medarbejdere er meget loyale og er fagligt stærke håndværkere, og de har været dygtige til at acceptere og tilegne sig de nye arbejdsmåder. Vi har gjort udstrakt brug af medarbejderinvolvering, tavlemøder, kaizen og træning i nye kompetencer”.

Udvidelser af komfortzonen
En af de nye ting er, at alle medarbejdere helst skal kunne håndtere flere delprocesser inden for den u-celle, de tilhører. Det har krævet meget træning, og de fleste har ifølge Thomas Touborg taget godt imod træningen.

”Der er dog også nogle, som foretrækker at blive eksperter på blot een eller to ud af måske fem eller seks delprocesser, og det accepterer vi også. Vi ønsker ikke at tvinge nogen til noget, og så længe en stor del er ”multi-skilled”, kan det fint fungere med, at nogle er ”dual-skilled” og eksperter”.

Alt i alt har transformationen krævet en stor indsats af alle, hvor den største udfordring har været at hjælpe de thailandske medarbejdere til at ”udvide deres komfortzone” til at håndtere flere delprocesser. ”Thailændere er generelt meget optaget af ikke at begå fejl og at undgå risici. De har derfor en tendens til at satse på det sikre, og det de er gode til”, fortæller Thomas Touborg.

Lean-filosofiens otte spildtyper

En ofte anvendt metode til at huske lean-filosofiens otte spildtyper er Tim Woods-metoden, hvor hvert forbogstav repræsenterer en spildtype:

T – Transport – flytning af Medarbejdere, produkter og information.

I – Inventory – Lagring af varer, stumper og dokumentation.

M – Motion – Bøje sig, vende sig, række ud efter, løfte…

 

W – Waiting – Ventetid på komponenter, information, instruktioner, Udstyr etc.

O – Over production – produktion af mere end det øjeblikkelige behov.

O – Over processing – Skarpere tolerance eller højere materialekvalitet end nødvendigt.

D – Defects – Omarbejde, returløb, kassationer, ukorrekt dokumentation etc.

S – Skills – Underudnyttelse af færdigheder, delegering af opgaver med utilstrækkelig træning etc. 

Produktionen på Pandoras fabrikker er todelt, hvor den første del, der også tager kortest tid, er støbning af halvfabrikata, som så i anden del af produktionen bliver udformet til de endelige produkter. Den første del er mere industriel og standardiseret, og her gør fabrikken brug af ny teknologi som maskiner og robotter. Den anden del af processen er mere håndværkspræget, hvor der bliver slebet, grundpoleret, lagt emalje på, bearbejdet sten, detaljer bliver loddet, oxyderet, højglanspoleret etc.

Mindre spild og sikkerhedslager
Den væsentligste bevæggrund og gevinst ved at fordoble og modernisere fabrikkerne har været ønsket om mere kapacitet og hurtigere gennemløbstid. Men den nye fabrik og det nye produktionslayout byder ifølge Thomas Touborg også på andre gevinster såsom mindre spild og lavere sikkerhedslagre.

”Vi anvender lean-modellen Tim Woods, der identificerer otte spildtyper, som hver især starter med bogstaverne i ”Tim Woods”. Vi kan allerede nu se, at vores nye layout giver mindre spild, og det gælder først og fremmest færre 'defects', der er den næstsidste spildtype i Tim Woods”, fortæller han.

Det nye layout giver en mere sammenhængende produktionsproces, hvor der sker færre fejl og forekommer færre returløb.

Det er den ”skjulte fabrik”, der bliver mindre. Den skjulte fabrik er alle de justeringer, korrigeringer, returløb og rettelser, der sker uden om det officielle flow og de officielle registreringer. Den skjulte fabrik er et kendt begreb, og en faktor der i det skjulte optager rigtig mange ressourcer i alle fabrikker – og arbejdspladser i almindelighed.

”Når vi kan reducere gennemløbstiden til et lavere antal uger, medfører det også mindre usikkerhed om, hvor meget vi skal have liggende af hvad på vores forskellige distributionscentre. Vi kan derfor tillade os at sænke sikkerhedslagerniveauerne, og det vil have en positiv effekt på virksomhedens kapitalbinding og arbejdskapital, der vil frigive likviditet, som kan bruges offensivt til at vækste forretningen”, slutter Thomas Touborg.

Bring en kommentar

God kommentarskik. Hold en god tone i kommentarerne, undgå personlige angreb og indlæg af markedsføringsmæssig karakter. Læg kun link på din kommentar, såfremt det er relevant for debatten. Vær opmærksom på, at debatten modereres af portalens redaktion.

Annonce

Relaterede virksomheder

Relaterede artikler

Annonce

Annonce

Annonce