Royal Copenhagen minimerer underskuddet

Siden 1775 har Royal Copenhagen fremstillet porcelæn i alle afskygninger, fra tallerkener og kopper til juleplatter og figurer. For mange er virksomheden, på linje med Carlsberg og Lego, noget af det mest danske, vi har. Men finanskrisen ramte i 2009 Royal Copenhagen hårdt med et underskud på knap 113 millioner kroner, hvilket satte yderligere skub i udflytningen af produktionen.

Allerede i 2004 startede Royal Copenhagen en fabrik op nord for Bangkok i Thailand, og i juni næste år vil udflytningen være fuldt indfaset. Dermed vil der være en snes timelønnede tilbage på dansk jord, der skal producere Flora Danica-stellet og fungere som kompetencemedarbejdere, der lærer thaierne op i det gamle håndværk.

Global supply chain direktør i Royal Copenhagen Lotte Wamberg lægger ikke skjul på, at det har været en turbulent tid, siden hun kom til virksomheden i 2010. Siden underskuddet i 2009 er det blandt andet forbedringerne i supply chain, der har medvirket til, at underskuddet i årsregnskabet for 2011 er barberet ned til små to millioner kroner. Samtidig er driftsresultatet det bedste, virksomheden har leveret i ti år.

Da Supply Chain Magasinet møder Lotte Wamberg i Royal Copenhagens hovedsæde i Glostrup, fastslår hun hurtigt, at udflytningen til Thailand er et spørgsmål om overlevelse.

”Vi kan simpelthen ikke få økonomien til at hænge sammen, hvis vi kun producerer i Danmark”, siger Lotte Wamberg og fortæller, at det har været forsøgt at finde en model, hvor mere af produktionen kunne bevares herhjemme.

Udflytning tager tid
Den igangværende udflytning giver flere udfordringer inden for supply chain, hvor det i første omgang har handlet om øge kapaciteten på fabrikken i Thailand, der er blevet udvidet i to omgange, senest i foråret, så fabrikken nu er på 10.000 m2 og har 330 medarbejdere. Udvidelserne er foregået i et roligt tempo, da det tager sin tid at lære thaierne det gamle håndværk.

At Royal Copenhagen tilbage i 2004 valgte Thailand som produktionssted, hænger sammen med, at thaierne er malerteknisk meget dygtige, og at landet har en lang, stolt tradition for at fremstille porcelæn. Og naturligvis at lønniveauet er et ganske andet end i Danmark.

Hvilke udfordringer giver det dig, at produktionen foregår i Thailand?
”I forhold til udvikling af nye produkter designer og udvikler vi stadig alle vores produkter i Danmark, og det bliver der ikke ændret på. Når vi skal produktionsmodne nye produkter, foregår det fremover kun i Thailand, og det kræver en anden tilgang, end når produktionen ligger dør om dør.”, siger Lotte Wamberg.

Made in Thailand
At størstedelen af porcelænet i dag produceres i Thailand, betyder også, at Made in Denmark er ændret til Made in Thailand, hvilket har givet henvendelser fra kunder. 

”Mange tror stadig, at vi producerer i Danmark, men vi fortier ikke, at det ikke længere er tilfældet. Det er vigtigt at understrege, at vi ikke går på kompromis med kvaliteten, og at vi har gjort alt, hvad vi kan for at videregive håndelaget til thaierne. Men vi kan ikke eksistere på længere sigt, hvis ikke vi flytter produktionen. Det er en ren timelønsbetragtning, og de øgede transportomkostninger, når produkterne skal fragtes fra Thailand til Danmark betyder intet i den sammenhæng”, siger Lotte Wamberg.

Hun mener ikke, at Royal Copenhagen har mistet kunder på udflytningen, men nogle er skeptiske, og derfor prioriteres det, at baggrunden for beslutningen bliver forklaret bedst muligt.

”Vi forsøger at lukke ned i Glostrup så ordentligt som muligt og hjælpe medarbejderne videre, for eksempel med tilbud om efteruddannelse. Vores medarbejdere er dygtige og loyale, og det er derfor vigtigt, at vi som virksomhed støtter deres overgang til et nyt professionelt virke. Vi har fra starten valgt at være åbne om vores udflytning, og vi har gjort meget ud af at fortælle både internt og eksternt, at det ikke bare er fordi, at vi vil tjene flere penge, men at det handler om, at vi skal overleve som virksomhed”, siger Lotte Wamberg.

Styrket sammenhængskraft
Et andet forhold, som Lotte Wamberg har sat sit præg på, er at skabe en bedre sammenhæng mellem markedsdelen og supply chain, der i modsætning til tidligere er i konstant dialog.

På hovedsædet i Glostrup har ledelsen, der i de seneste år har fået nye folk på flere poster, indført et fast onsdagsmøde i det såkaldte ”war room”, hvor alle bliver opdateret på, hvordan de forskellige dele af forretningen kører. Et af formålene er at hindre grimme overraskelser som eksempelvis leveringssvigt, som der tidligere var mange af, fortæller Lotte Wamberg. Der er i dag en tæt forbindelse mellem efterspørgslen på markederne og supply chain, hvor forecast på de vigtigste produkter, såsom kampagnevarer, styrer produktionen.

”I starten var der nok nogen, der syntes, at det var lidt bøvlet og mente, at vi bare kunne have nok varer på lager. Vi har stadig et bufferlager, men hele vores produktion er i dag baseret på, hvad markederne siger, at de kan sælge. På den måde er vi langt mere på forkant end tidligere, for eksempel på nye produkter, hvor vi har et års fremsyn”, siger Lotte Wamberg.

Siloerne er revet ned
Lotte Wamberg er ikke i tvivl om, at bevægelsen fra at tænke i siloer til et tillidsfuldt samarbejde på tværs i organisationen, er afgørende for, at Royal Copenhagen har fået bragt virksomheden på rette kurs.

”Der har været stor udskiftning i ledelsen, men ikke i den øvrige organisation, og der er løbet stærkt for at få skuden rettet op” siger Lotte Wamberg, der dog fremhæver, at meget stadig kan forbedres.

”Vi skal være mere proaktive over for vores kunder og gå i dialog om leveringsforbedringer”, siger hun.

Også på it-siden er der plads til at gøre tingene bedre. Lotte Wamberg fortæller, at styring via excel-ark har været fremherskende, men at man nu er ved at implementere nye systemer, blandt andet til styring af kapaciteten på malere, ovne og råvarer på fabrikken i Thailand. Optimering af cost er også på den aktuelle dagsorden.

Bred tilgang
I det hele taget har Lotte Wamberg, der med egne ord har en supply chain baggrund, der var noget rusten, da hun kom til virksomheden, en bred tilgang til udfordringerne. Hun mener, at det er en fordel for organisationen, at hun ikke er ensporet i sine løsninger, og hun beskriver sin rolle som fortaler for samarbejde og åbenhed.

”Det er jo ikke raketvidenskab, jeg beskæftiger mig med – det handler om at finde ud af, hvordan organisationsmekanismen fungerer og få processerne til at hænge sammen på tværs”, siger Lotte Wamberg. Selv om arbejdet i praksis er uddelegeret til flere projektledere, er hun i detaljen med at bygge en stærk bro til Thailand samt medarbejderkommunikationen.

Supply chain-strategien i Royal Copenhagen for de kommende år handler om at fintune de processer, der er igangsat, samt at bevare disciplinen med hensyn til konstante forbedringer. Øverst på Lotte Wambergs dagsorden er, at it- og styresystemerne i Thailand skal helt på plads og dernæst skal distributionsstrukturen have et eftersyn, så nye produkter kan nå hurtigere ud på markederne.