-Ledelse med kundefokus i private og offentlige serviceorganisationer
Der er noget galt med den måde, vi tænker ledelse på i vores private og offentlige serviceorganisationer i dag, og både borgere og kunder lider som en konsekvens.
Med de sociale medier og Trustpilot som talerør deler frustrerede borgere og kunder, hvor svært det er at få gode serviceoplevelser, og på trods af, at de fleste serviceorganisationer har kørt store forandringsprogrammer, som har haft til hensigt at øge kvaliteten af den leverede service, så oplever man gang på gang, at de ønskede forbedringer af serviceoplevelsen udebliver.
Tænkningen er bestemmende for præstationen
Tilbage i 1950erne udførte W. Edwards Deming og Joseph M. Juran videnskabelige studier, der påviste noget interessant i forhold til dét at forbedre en organisations præstation1. De lærte, at individers adfærd er styret af det system2, de arbejder i. Hvis man vil forbedre den præstation, som systemet leverer igennem sine medarbejdere, er det altså systemet og ikke individet, man skal fokusere på.
Der findes mange forskellige afgreninger af systemtænkning og variation i forståelsen af, hvad et system er, men fælles for dem alle er:
- Et system skal have et formål.
- Det drejer sig om at forstå helheden.
- Helheden er summen af delene.
- Delene er indbyrdes afhængige.
At handle på den enkelte del, uden af forstå sammenhængen med helheden er risikabelt, og kan føre til dysfunktionel adfærd og suboptimering.
Overfører man disse punkter til en forståelse af serviceorganisationen, drejer det sig således om at forstå, hvordan de enkelte dele i organisationen spiller sammen som en helhed for at opnå et formål, defineret fra den målgruppe, som systemet eksisterer for at servicere, nemlig kunderne eller borgerne.
Det drejer sig med andre ord om at forstå, om man har designet et system, der målretter medarbejdernes fokus på at levere høj servicekvalitet fra borgernes og kundernes perspektiv, eller om systemet skaber et andet suboptimalt fokus for medarbejderne.
Et systemisk perspektiv på en serviceorganisation kan give et overraskende indblik i, hvorfor præstationen i forhold til kundeoplevelse, medarbejderoplevelse, omkostninger og omsætning er, som den er. Hvis en kunde for eksempel har en dårlig serviceoplevelse, vil man i det traditionelle perspektiv fokusere på at fixe medarbejderen, som har leveret den dårlige oplevelse. Man vil ikke sætte spørgsmålstegn ved, om der var noget i de rammer, som medarbejderen arbejder i, der var drivende for den uønskede medarbejderadfærd.
En forståelse af, hvilke forhold i systemet, der er årsagerne til dårlige kundeoplevelser, dysfunktionel medarbejderadfærd, spild i systemet, høje omkostninger og mistet indtjening er første skridt mod en systemisk forbedring. Næste skridt er en forståelse af, og indsigt i, hvorfor systemet er designet og ledet, som det er. Det drejer sig med andre ord om at forstå, hvad den ledelsesmæssige tænkning og de ledelsesmæssige antagelser er, der ligger til grund for de ledelsesmæssige beslutninger og handlinger, som har gjort, at systemet har udformet sig, som det har og bliver ledet, som det gør.
En vedvarende forbedring af præstationen kræver et re-design af systemet, og et re-design af systemet kræver en ændret ledelsestænkning.
Hvis vi vil forstå, hvorfor servicekvaliteten og præstationen ikke bliver bedre, på trods af langvarige og dyre udviklingsprogrammer, så kan vi prøve at tage et hurtigt kig tilbage i tiden.
Arven fra masseproduktionen
I takt med at servicesektoren fra starten af 1970erne begyndte at vokse markant, opstod der et stigende fokus på, hvordan man bedst designer og leder denne type af organisation. På det tidspunkt havde masseproduktion været et fænomen i mere end 50 år, så det var nærliggende at søge inspiration fra de ledelsesprincipper, der blev anvendt her. Med en underliggende antagelse om, at produktion og service kan sidestilles, når man taler design og ledelse af arbejdet, begyndte en stigende industrialisering af servicesektoren.
Denne industrialisering af service havde som hovedformål at opnå stordriftsfordele ved at minimere enhedsomkostningerne. I produktionen opnåede man dette ved at opdele arbejdet i en række opgaver, der blev udført af medarbejdere i funktionaliserede specialistafdelinger typisk ved et samlebånd. Produktivitet blev sikret ved at måle medarbejderne på deres aktivitet, og kvalitet blev sikret ved at måle medarbejdernes output i henhold til de foreskrevne standarder og arbejdsgange.
Samme principper har vundet indpas i servicesektoren. Arbejdet designes i funktionelle hierarkier, hvor medarbejdere med begrænsede ansvarsområder udfører delopgaver af serviceprocessen. Logikken er, at jo mere arbejdet bliver opdelt, jo mindre variation er der i opgaverne, og jo bedre og hurtigere kan opgaven udføres. Produktivitet måles i hver funktion på, hvor meget arbejde, medarbejderen kan udføre på en given tid. Kvaliteten af arbejdet måles i henhold til de foreskrevne standarder, Service Level Agreements eller forretningsgange.
Når kunden og borgeren er involveret
Service adskiller sig fra produktion på et meget væsentligt punkt. Kunden og borgeren er direkte involveret i serviceleverancen. Det kan lyde basalt, men dette simple faktum burde have store konsekvenser for den måde, serviceorganisationen er designet og ledet på.
Hvis man som serviceorganisation studerer sine kunder ved at spørge dem om to simple ting 1) hvad er dit individuelle behov for service? og 2) hvad er vigtigt for dig, når vi leverer servicen til dig?, så vil man finde ud af, at der er utrolig stor variation i svarene. Hvis man samtidig interesserer sig for, hvordan kunderne udtrykker sig i form af dét, de siger, og dét, de gør, når de interagerer med virksomheden, så bliver variationen endnu større, og her opstår den store konflikt med de ledelsesprincipper, vi har arvet fra masseproduktionen.
Når man placerer medarbejdere i et system, hvor alle systemforhold driver medarbejderne til at udføre arbejdet mere og mere ens (og hele tiden hurtigere), og hvor lederne vurderer medarbejderens kompetencer ud fra evnen til at gøre det, så vinder systemet i langt de fleste tilfælde over kundernes individuelle behov.
Når kunderne ikke får det, de har behov for, eller ikke får det leveret på en måde, der matcher det, der er vigtigt for dem, så kontakter de organisationen igen, og igen, og igen. Denne type af henvendelse fra kunderne betegnes som ikke-værdiskabende efterspørgsel (IVS), og det er defineret som: En konsekvens af noget, organisationen ikke har gjort eller ikke gjort rigtigt, set ud fra kundens perspektiv.
Andelen af IVS-henvendelser i traditionelt designede organisationer udgør typisk mellem 40-85% af den samlede mængde henvendelser fra kunderne! Denne viden er dog typisk ikke tilgængelig for organisationen, da det gældende transaktionsfokus driver dem til at fokusere på, hvor mange henvendelser de får og hvor lang tid, det tager at håndtere en henvendelse. Fokus er på selve aktiviteten, men ikke på, om det er den rigtige aktivitet, man udfører.
IVS-henvendelser repræsenterer dårlige kundeoplevelser til høje omkostninger. En organisation, der kontinuerligt designer årsagerne til IVS ud af systemet opnår således bedre kundeoplevelser og lavere omkostninger på samme tid.
Udefra-og-ind ledelse
Er man en serviceorganisation, hvor design og ledelse er baseret på de ovenstående ledelsesprincipper, så dikterer paradigmet et indefra-og-ud perspektiv.
Udefra-og-ind ledelse kræver et perspektivskifte i organisationen. Det kræver, at ledelsen først og fremmest forstår, hvordan formål og værdiskabelse i praksis ser ud fra kundernes perspektiv. Dernæst kræves indsigt i, hvor godt eller dårligt organisationen skaber værdi for kunden i forhold til formålet. Med denne viden skaber ledelsen fundamentet for at forstå hvilke forhold i organisationen, der udgør begrænsende faktorer for medarbejdernes værdiskabelse i arbejdet. Når systembegrænsningerne er identificeret, bliver opgaven for ledelsen at udvise handlekraft og evne til at prioritere de nye problemstillinger, så årsagerne til dårlige kundeoplevelser, høje omkostninger og lav omsætning designes ud af systemet.
Hvordan ændrer man ledelsestænkning?
Det kræver en normativ learning-by-doing erkendelsesproces for ledere at ændre tænkning. En hjælpsom systematik til at facilitere denne aflærings- og læringsproces er Check-Plan-Do. I Check-fasen laver man et detaljeret studie af det nuværende system, den nuværende tænkning og konsekvenserne i forhold til kunder, medarbejdere, omkostninger og omsætning. I Plan-fasen eksperimenteres med et nyt design, baseret på nye antagelser, og det nye design realiseres i fasen Do.
På næste side deler to ledere fra Odense Kommune deres personlige erfaringer med Check-Plan-Do i Byggesagssystemet.
Ledelsen i en salgsorganisation anvendte resultatbaseret aflønning, ud fra en antagelse om, at medarbejderne blev motiveret via bonus. Da de studerede kundekontakterne lærte de, at kun 10% af alle henvendelser kom fra kunder, der ønskede at købe noget. De resterende 90% blev påtvunget andre produkter eller behandlet uden interesse fra medarbejderne.
En finansiel servicevirksomhed målte kvaliteten af kundesagerne ud fra de standardiserede forretningsgange. 40% af alle sager blev hver uge udvalgt og kontrolleret, og de identificerede fejl blev rettet. På trods af dette var der efterfølgende stadig 22% af alle sager, der havde mangler eller fejl i forhold til dét, der var aftalt med kunderne.
Et energiselskab målte kvaliteten af arbejdet ud fra andelen af procestrin, der blev udført i henhold til de foreskrevne forretningsgange, og det ugentlige mål lå på 95%. Målet blev kontinuerligt opfyldt, men da de lyttede på efterspørgslen var 54% ikke-værdiskabende.
I hjemmeplejen i en kommune lærte man, et en af de vigtigste faktorer for de ældre var, at de oplevede kontinuitet i den hjælp, de modtog. I hjemmeplejen havde man hidtil kun målt på, om hjemmehjælperne overholdt de specificerede standardtider, de havde fået allokeret. Da man målte på det antal forskellige medarbejdere, som en ældre fik besøg af per måned, lærte man, at de ældre i gennemsnit fik besøg i hjemmet af 26 kommunalt ansatte men forudsigeligt op til 52.
1 Præstation forstås som Kundeoplevelse, Medarbejderoplevelse, Omsætning og Omkostninger.
2 System = den holistiske forståelse af organisationen - som en helhed.
