Når forsyningskæden bliver digital, ændrer medarbejdernes rolle sig

Hvad sker der med medarbejderne, når en større del af forsyningskæden bliver automatiseret?

Det spørgsmål bliver stadig mere relevant. For digitalisering handler ikke kun om, hvad teknologien kan overtage. Den ændrer også de opgaver, mennesker bruger deres tid på – og måden forskellige dele af organisationen arbejder sammen på.

Erfaringerne fra tre nordiske virksomheder viser, at nogle af de vigtigste resultater derfor ikke kun skal findes i systemet.

50.000 varer gør manuel styring vanskelig

Hos den islandske byggemarkedskæde BYKO er skalaen betydelig: omkring 50.000 aktive varenumre, 750 leverandører og syv butikker.

Tidligere krævede mange beslutninger om genopfyldning manuel indgriben. Samtidig kunne forskellige beslutninger fra indkøbere, butikker, salg og distribution føre til for meget lager ét sted og mangel på varer et andet.

BYKO valgte derfor at gå langt med automatiseringen.

I dag håndteres omkring 80 procent af genopfyldningen til butikkerne automatisk. Samtidig har virksomheden reduceret antallet af stock-outs med mere end 50 procent og sænket den samlede lagerbeholdning.

Men automatiseringen har også ændret arbejdet.

Indkøbere og category managers bruger mindre tid på den daglige genopfyldning og mere tid på blandt andet kategorier, leverandørrelationer og kunder.

Digitalisering har med andre ord ikke fjernet behovet for mennesker. Den har flyttet deres tid til de beslutninger, hvor deres viden har større værdi.

Automatisering kræver tillid

BYKO's erfaring peger samtidig på en af digitaliseringens mindre tekniske udfordringer.

Et system kan automatisere tusindvis af beslutninger, men hvis medarbejderne ikke stoler på data og anbefalinger, opstår der hurtigt manuelle workarounds.

Hos BYKO voksede tilliden efterhånden som medarbejderne oplevede, at genopfyldningen fungerede. Det ændrede også deres forhold til data. I stedet for at arbejde uden om en forkert lagerbeholdning blev det vigtigere at finde og korrigere fejlen.

Som Bragi Antoníusson, Head of Procurement, Supply Chain and Marketing hos BYKO, formulerer det: “Implementing a software is the easy part. Actually having people trust it and start using it is the tricky one.”

Det er en vigtig pointe. Jo mere en virksomhed automatiserer, desto vigtigere bliver kvaliteten af de data, automatiseringen bygger på.

Fra ”blame game” til fælles ansvar

Hos svenske Sundqvist har digitaliseringen påvirket en anden menneskelig del af forsyningskæden: samarbejdet.

Virksomheden distribuerer premium køkkenbrands på tværs af Norden og Baltikum og håndterer omkring 3.000 varenumre. Samtidig varierer leveringstiderne fra én måned helt op til 12 måneder.

Det stiller store krav til planlægningen. Salg kan ligge mange måneder ude i fremtiden, og forskellige markeder kan konkurrere om den samme lagerbeholdning.

Tidligere var forecasting og indkøb i høj grad baseret på store regneark, mens forecasts fra salg blev indsamlet manuelt.

I dag arbejder virksomheden med en struktureret S&OP-proces, hvor indkøb, salg og ledelse mødes omkring det samme datagrundlag. Indkøb bidrager med information om lager, leverandører og tilgængelighed. Salg bidrager med kundeindsigt, forecasts og udviklingen på markedet. Ledelsen kan derefter træffe beslutninger på baggrund af et samlet billede.

For Sundqvist har det ændret dialogen internt.

Supply Chain Manager Christina Eskilstorp beskriver udviklingen som en bevægelse fra et “blame game” til et fælles projekt. Når alle arbejder ud fra den samme information, bliver diskussionen mindre fokuseret på, hvem der havde det forkerte forecast, og mere på, hvordan problemet skal løses.

Struktur gør erfaring mere værdifuld

Den samme udvikling kan ses hos danske DVA.

Virksomheden har omkring 7.000 lagervarer og betjener kunder på tværs af 10 lande. I takt med væksten blev en planlægningsproces baseret på Excel, erfaring og manuel behandling stadig sværere at skalere.

Digitaliseringen har blandt andet givet indkøberne automatiske indkøbsforslag og større indsigt i leverandørernes faktiske performance.

Det betyder, at medarbejderne ikke behøver gennemgå alle varer med samme intensitet. De kan fokusere på de produkter og leverandører, der kræver opmærksomhed.

Det er en vigtig forskel.

Målet er ikke at erstatte den erfaring, medarbejderne har opbygget gennem mange år. Det er at give dem et bedre grundlag for at bruge den.

Den menneskelige side af den digitale forsyningskæde

BYKO, Sundqvist og DVA har forskellige forretninger og forskellige udfordringer. Men deres erfaringer peger på noget af det samme.

Digitalisering kan automatisere rutiner, skabe fælles data og gøre komplekse forsyningskæder lettere at overskue. Men værdien opstår først, når organisationen ændrer måden, den arbejder på.

Hos BYKO betyder det, at 80 procent af genopfyldningen kan køre automatisk, mens medarbejderne koncentrerer sig om undtagelser og udvikling.

Hos Sundqvist betyder det, at salg og supply chain kan arbejde sammen om ét forecast frem for at diskutere hver deres version af virkeligheden.

Og hos DVA betyder det, at indkøbere kan bruge mindre tid på at gennemgå tusindvis af varer og mere tid på de situationer, der faktisk kræver deres vurdering.

Det er måske den vigtigste menneskelige konsekvens af en digital forsyningskæde: Teknologien skal ikke bare gøre de eksisterende processer hurtigere. Den skal give mennesker mulighed for at arbejde anderledes.