Alt kan være i spil, når flere lagre skal blive til ét

Forestil dig, at en skandinavisk ejet virksomhed med lokale lagre i henholdsvis København, Göteborg og Oslo hver dag kører til hver by med 11 paller på hver sin lastbil.
Det er oftest ikke særlig rentabelt, men selv om eksemplet er tænkt, er det ofte det, man oplever i hverdagen. Såfremt virksomheden kun havde ét centralt lager, i f.eks. København, kunne man nøjes med at laste én fyldt bil med 33 paller, hvilket dels ville reducere omkostningerne til transport og leje af lagerlokaler, dels ville spare tid.
Imidlertid er beslutningen om at samle lagrene ét sted ikke helt så nemt, som det lyder. National nidkærhed, kontraktligt bindende leveringsbetingelser eller almindelig forsigtighed kan udgøre en stopklods, som forhindrer rationel og tilsyneladende fornuftig lagerdrift.
For et par år siden udviklede Business Development Manager Casper Keyghaldi-Østergaard fra Copenhagen Capacity et IT-analyseværktøj, som kan hjælpe skandinavisk baserede virksomheder med at udregne, hvor det er mest fornuftigt at placere et nordisk centrallager i forhold til deres forretning og distributionsbehov.
Med en baggrund inden for spedition samt 11 års ansættelse i transportvirksomheden DHL har han solide forudsætninger for at rådgive virksomheder om logistik, forretningsudvikling og hensigtsmæssig lagerstruktur.
Copenhagen Capacity er et fond tilknyttet Region Hovedstaden og Region Sjælland, som har til formål at markedsføre de to regioner internationalt, primært ved at tiltrække og fastholde udenlandske virksomheder. Et væsentligt middel hertil er at gøre erhvervslivets vækstbetingelser bedre, og det er her en sund lagerdrift kommer ind i billedet.

Den nødvendige research
Kort fortalt består en af Casper Keyghaldi-Østergaards opgaver i at henvende sig til virksomheder med flere nordiske lagre. Med udgangspunkt i virksomhedernes egne data tilbyder han at undersøge om, de kan opnå økonomiske besparelser ved at lukke ét eller flere af lagrene og i stedet finde én samlet alternativ placering.
Casper Keyghaldi-Østergaards opsøgende arbejde kræver ganske meget research. Således har han udarbejdet en segmentliste over nordiske virksomheder, som forventes at råde over flere store lagre.
”Til tider kan det være vanskeligt at vurdere, hvilke konkrete overvejelser de enkelte virksomheder har vedrørende deres lagerstruktur. Denne viden får jeg ofte først via et personligt møde”, forklarer han.

En appetitvækker
IT-værktøjet består af en simulering med udgangspunkt i lagerets tre hovedelementer: Den indgående transport til lageret, pick and pack samt distribution til slutkunden. Casper Keyghaldi-Østergaard beder om adgang til de relevante dataark, hvorefter han - ud fra virksomhedens egne tal - regner ud, hvad det koster at drive disse lagre.
”Næste trin består i, at vi simulerer, hvad de økonomiske konsekvenser bliver ved at lukke ét eller flere lagre i koncernen. Herefter har kunden et fundament at arbejde videre på. Min opgave består med andre ord udelukkende i at give en ”appetitvækker”, hvorefter virksomhedens egen ledelse kan gå i tænkeboksen. Såfremt de beslutter sig for at centralisere lagerdriften, går de ofte selv i gang med den videre proces”, siger Casper Keyghaldi-Østergaard.
”Selv om nogle virksomheder ikke ønsker min indblanding i deres beslutninger, er det ikke usædvanligt, at de er i tvivl om deres egne nøgletal eller om arbejdsmarkedsforholdene det sted, hvor det overvejes at placere det nye centrale lager. Vi er eksperter i benchmarking og kan derfor oplyse, hvilke omkostninger der er forbundet med at placere et nyt lager et givent sted i Danmark eller Sverige”.

Hvis Casper Keyghaldi-Østergaards simulering viser, at det er mest fordelagtigt, at lageret ligger i København, er det op til ledelsen at lave en strategi. Men han hjælper gerne den lokale ledelse i virksomhed X med at udarbejde en præsentation med gode stikord til koncernens topchefer.

Når nøgletallene gemmer sig
Den tysk ejede MAN Roland, som fremstiller printermaskiner, er blandt de virksomheder, som Casper Keyghaldi-Østergaard har bistået.
”De var igennem hele øvelsen”, husker han. ”Virksomheden, som tidligere havde sine lagre spredt i Sverige, Norge og Danmark, besluttede efter en del overvejelser at erstatte disse med et centralt lager på Sjælland. En stor del af tiden gik samtidig med at finde de rigtige tal, som skulle bruges til at simulere, hvorvidt en sammenlægning kunne betale sig”.
En anden virksomhed, som Casper har rådgivet, er JN Spedition i Herning. Her var ledelsen i tvivl om, hvorvidt man skulle søge ind på det det sjællandske og svenske marked. Virksomheden havde faktisk allerede købt et lager i Taastrup, som imidlertid viste sig utilstrækkeligt. Køle- og fryseanlæg, som er virksomhedens speciale, er et meget stort og uforudsigeligt marked. Ledelsen var nu i tvivl om, hvorvidt man skulle placere det nye køle- og fryseanlæg på Sjælland eller i Sydsverige.
”Jeg argumenterede for arbejdskraftulighederne i de to områder og afvejede fordele og ulemper mod hinanden, lige som jeg fortalte om de forbedrede transportmuligheder, der vil opstå, når Femern-forbindelsen til sin tid bliver en realitet. I forbindelse med denne opgave var det ikke nødvendigt, at jeg brugte simuleringsværktøjet. I stedet handlede det om at redegøre for infrastruktur, trafikforhold og lokale arbejdsmarkedsforhold. Endelig regnede jeg naturligvis ud, hvilke omkostninger som var forbundet ved at bygge et lager det ene eller andet sted. Det sidste havde virksomhedens ledelse dog selv godt styr på”.
Simuleringsværktøjet er med andre ord vigtigt, men er langt fra det hele, understreger Casper Keyghaldi-Østergaard. Det handler i lige så høj grad om forståelse for kundens situation samt rådgivning i markedsforhold.

Diplomatiets kunst
Af og til kan det også være en udfordring for en virksomhed at strukturere sine data. Nogle gange er det filialen i Sverige, som besidder de relevante data, hvorefter de skal spørges. ”Og hver gang vi som ekstern konsulenter beder et datterselskab om nøgletal, vil de i sagens natur meget gerne først vide, hvad vi skal bruge tallene til. Så handler det om at være diplomat, og dybest set drejer det sig jo om koncernens evne til at bedrive forretningsledelse.”
Som udgangspunkt beder vi om oplysninger vedrørende indgående transport samt nøgletal for lagerkapacitet og distribution. Derimod spørger vi aldrig om tal vedrørende f.eks. lagerbinding eller omsætningshastighed, selv om der også, hvad dette angår, nemt kan være penge at spare. Men den slags er simpelthen for kompliceret at få med i et simuleringsværktøj. Simuleringen kan i øvrigt kun give en - om end ret præcis - indikation af om, der er besparelser at hente ved at ændre lagerstrukturen. Vi kan ikke og skal heller ikke servere en færdigstrikket løsning for virksomheden.

Kulturforskelle
Kulturen i henholdsvis Danmark og Sverige spiller også en central rolle, når beslutningen skal træffes.
”I svenske og danske virksomheder tænker man lidt forskelligt, og nogle gange oplever vi ydermere, at der af rent nationale grunde værnes om det lokale eller regionale lager”, siger Casper Keyghaldi-Østergaard. ”Svenskerne er meget konsensussøgende, men når enigheden først er opnået, gennemføres beslutningen til gengæld konsekvent. I Danmark foregår beslutningsprocessen oftest hurtigere. Til gengæld kan det tage længere tid at føre den ud i livet”.
Med i billedet hører i øvrigt, at det ikke altid er lagerproblemer, som er årsagen til, at en virksomhed ønsker at sammenlægge lagrene. Én grund kan f.eks. være, at ejerne er en kapitalfond eller en multinational koncern, som kræver større overskud, og de penge skal derpå findes. I en sådan situation er alt i spil.
Selv om tendensen går i retning af at centralisere lagerdriften, afhænger meget af kundernes situation. Således nytter det ikke noget at placere det nye centrale lager i Bergen, hvis varerne skal være ude hos kunden i Malmø kl. 7 om morgenen.
Hele processen med at gennemføre beslutningen om lagercentralisering - fra idéen fødes til alt er på plads, kan i nogle tilfælde tage tre-fire år.
”Nogle gange bliver processen aldrig tilendebragt, fordi der går politik og følelser i sagen”, siger Casper Keyghaldi-Østergaard. ”Det hænder også, at der sidder en logistikansvarlig et sted i koncernen, som kan se det fornuftige i, at lagrene lægges sammen. Imidlertid tør vedkommende ikke bringe emnet på bane over for ledergruppen. Derfor stikker han eller hun først en føler ud til mig. Af samme grund handler mit arbejde i høj grad om at skabe netværk og fortrolighed.”

Måske bliver småt atter godt
”Generelt set er det min vurdering, at langt flere nordiske virksomheder kunne have nytte af at sammenlægge deres lagre”, fortæller han.
Ud fra en global betragtning er det ifølge Casper Keyghaldi-Østergaard imidlertid ikke nødvendigvis en god idé, og det er heller ikke sikkert, at det er en god løsning om 20 år. Det kommer an på fra hvis synsvinkel, man ser det. I de kommende år bliver tendensen dog formentlig, at mange virksomheder vælger kun at have ét stort centralt lager i Europa. Men spørgsmålet er om dette koncept også er brugbart i fremtiden. Dels viser alle prognoser, at godstransporten på de europæiske landeveje vil stige kraftigt de næste 10 år. Det medfører flaskehalse og flere køer og dermed langsommere transport. Dels er der hele problematikken omkring det grønne miljø.
”Det kan derfor ikke udelukkes, at fremtidige CO 2 afgifter - sammen med langsommere landevejstrafik - en dag vil gøre det mere rentabelt at decentralisere lagerstrukturen igen. Måske vil vi derfor en dag opleve, at varerne atter sejles frem til kunderne flere mindre havne, akkurat som man gjorde for 60-70 år siden.”