God projektledelse skaber resultater
Ofte prioriteres de klassiske dyder inden for projektledelse ikke i tilstrækkelig grad, hvilket resulterer i endeløse projekter, som aldrig formår at levere de ønskede resultater, samt demotiverede medarbejdere.
Vi kender alle sammen situationen. Supply Chain-direktøren træder op på ølkassen og bebuder, at lageret skal ned og leveringsevnen op. Og for at sikre at de ønskede resultater nås, har han sat sin højre hånd og firmaet dygtigste medarbejder i supply chain-organisationen til at lede projektet. Allerede her kan det være gået galt første gang. For medmindre selvsamme medarbejder besidder de relevante egenskaber og evnen i relation til at drive og lede et projekt, er det langt fra sikkert, at de ønskede resultater opnås. Konklusion nummer et må således være, at opgaverne skal bemandes med de medarbejdere, som har de relevante evner i forhold til den specifikke opgave.
Kommuniker ønskede effekt
For nu at blive et øjeblik ved direktøren på ølkassen bør han, inden han hopper ned, klart kommunikere, hvilken effekt han ønsker, at det aktuelle projekt skal afstedkomme. Det er ikke op til den betroede medarbejder at definere. Til gengæld bør ledelsen have gjort sig klare og kommunikerbare tanker om de ønskede effekter, både de hårde og de bløde. De såkaldte hårde mål er som regel de letteste at definere og kommunikere. Eksempelvis ønskes lageret reduceret med x procent eller millioner over de kommende 12 måneder. Sværere bliver det, når der tages fat på de bløde mål, såsom kundernes oplevede service. Dels skal det defineres, hvordan service måles, dels skal der arbejdes med, hvilke strenge som skal spilles på for at ændre de adfærdsmønstre, der påvirker den service, som kunderne oplever.
Otte trin i forandringsprocesser
Træder vi dernæst et skridt tilbage og forsøger at betragte selve kernen i gennemførelsen af et succesfuldt projekt, kan vi passende søge lidt hjælp hos dem, der har tænkt og skrevet meget om at gennemføre succesfulde projekter. Blandt de mest udbredte og anerkendte tænkere inden for området er John P. Kotter, professor ved Harvard Business School. Kotter arbejder med otte trin i gennemførelse af forandringsprocesser:
1. Establish a sense of urgency
2. Creating the guiding coalition
3. Develop a vision and strategy
4. Communicating the change vision
5. Empower broad based action
6. Generating short term wins
7. Consolidate gains and produce more changes
8. Anchoring changes in the culture
Kilde: John P. Kotter, Leading Change
Megen erfaring siger, at doseres Kotter i passende mængder i projekterne, kan det ikke gå helt galt. Og dog. Der hersker ingen tvivl om, at Kotter er topledelsens ven. Topledelsen bør indgå i den såkaldte Guiding Coalition, som er den gruppe af personer i virksomheden, der skal gå foran og vise vejen i projektet. Det er også ledelsen, som skaber visionen for projektet.
Så dér, hvor Kotter kan komme til kort, er i de organisationer, hvor forandringsprocesser skal være meget bredt funderet og accepteret for at lykkes. Eller i organisationer, hvor væsentlige beslutninger eller ændringer forudsætter hel eller delvis konsensus i store dele af organisationen. I de situationer er det nødvendigt at arbejde med en lang større grad af involvering i forandringsprocesser og i den sammenhæng være opmærksom på, at jo tidligere medarbejdere begynder at høre om forestående forandringer, desto større er chancen for, at forandringerne vil blive accepteret og efterfølgende forankret og udlevet i hverdagen.
Find den rigtige stemning
For nu at blive i det bløde hjørne af banen vil mange også mene, at Kotter overser vigtigheden af den gode stemning i projektet. Den stemning, som gør det til en rar oplevelse at levere en fokuseret indsats gennem længere tid. Og en stemning, som meget gerne skal gøre det aktuelle projekt til et populært sted at være, så de dygtigste medarbejdere ikke prioriterer andre opgaver frem for at løse opgaven i projektet.
Vigtigt er det også, at den gode stemning søges fastholdt hele vejen gennem projektet og ikke får lov at sive ud med badevandet, når euforien har lagt sig efter det første kickoff. En huskeregel i denne sammenhæng kan være at tænke stemning før indhold forstået således, at når der eksempelvis skal planlægges en række workshops eller arbejdsmøder, kan der med fordel arbejdes med stemning før indhold. Hvilken følelse vil det være optimalt, at deltagerne får, når de kommer ind i rummet? Og hvilken stemning bør der være, når deltagerne forlader lokalet igen?
Med risiko for at fornærme ingeniørstanden, som jeg selv er en del af, er der ofte en barriere i forhold til at arbejde struktureret med stemninger i forskellige projektsituationer.
Det er min påstand, at med behørig hensyntagen til målgruppen kan det meget vel være, at de nye KPIer for virksomhedens supply chain skal udarbejdes i en hyggelig stemning med masser af stearinlys og dæmpet belysning. Hvis stemningen skaber en passende kontrast i forhold til hverdagen, uden at det bliver popsmart eller useriøst, kan effekten af den rigtige stemning være overraskende stor. Nøglen er kontrasten og ikke stearinlysene. Af samme årsag vælger mange virksomheder at lægge vigtige projektmøder uden for matriklen, på et hotel eller konferencecenter. De penge kan være rigtigt dårligt givet ud, hvis den eneste kontrast, som deltagerne oplever, er buffeten til frokost.
Ledelsen skal fastholde involvering
Et sidste element, som menes relevant at inddrage i denne sammenhæng, er ledelsens involvering fra starten af projektet. Megen anerkendt litteratur foreskriver, at når direktøren er færdig med sin peptalk fra ølkassen, bliver han ikke involveret, før han indkaldes til styregruppemøde. Og af en eller anden mærkværdig grund er det næsten altid passende, at styregruppemøder afholdes en gang om måneden, uagtet projektets omfang, udstrækning eller vigtighed i organisationen. Ja, der er sågar meget populære projektmetoder, som foreskriver, at der kun skal gennemføres styregruppemøder, når der er sket, eller er ved at ske, en afvigelse i projektet i forhold til det aftalte kommissorium.
Og det klassiske og meget dårlige eksempel er, at når denne afvigelse dukker op, kommer ledelsen farende på banen og træder i fuld karakter med daglige opfølgningsmøder, syndebukke og korrigerende handlinger i spandevis. Alternativt til denne bombastiske tilgang kan det med fordel overvejes, at ledelsen fastholder en høj grad af bevågenhed og involvering så langt ind i projektet, at der er skabt vished for, at de ønskede mål vil blive realiseret.
Specielt i organisationer, som har begrænset erfaring med at gennemføre projekter af større omfang eller kompleksitet, vil det med sikkerhed have en positiv effekt, at ledelsen er aktivt involveret i form af deres beslutningskraft. Og i relation til føromtalte dimension omkring stemningen i projektet har det en markant mere positiv effekt, at ledelsen på et tidspunkt i forløbet trækker sig et skridt tilbage og dermed skaber en synlig delegering, frem for teknikken med kolde afvaskninger i gården når der ikke er leveret de ønskede resultater.
