Kniber det med at få en business case til at hænge sammen, som du instinktivt ved er en god forretning?

Du kender situationen. Ideen har optaget dine tanker i nogen tid, og nu har du besluttet, at få gjort noget ved sagen. 

De nødvendige investeringer i udstyr, software, bygning, implementering og ramp-up m.m. er omhyggeligt opgjorte. Ligeledes er de forventede benefits og eventuelle øgede driftsomkostninger sobert vurderet og talt sammen.

Og det hænger ikke sammen, tilbagebetalingstiden ser ud til at være alt for lang!

I forbindelse med værdiansættelsen af de benefits, som investeringen forventes at ville resultere i, er det sjældent muligt at værdiansætte dem alle. De resultater af investeringen, som ikke lader sig fastsættes ved beregning, fremstilles i casen typisk som en liste af punkter, som f.eks.:

• Bedre arbejdsmiljø
• Bedre udgangspunkt for rekruttering af arbejdskraft
• Hurtigere reaktionstid
• Dækningsbidrag fra potentiel afværgelse af mistet salg
• Kompetenceløft og erfaring med ny teknologi
• Færre kundeklager
• …

Generelt kan vi skille de forventede resultater af en investering i kvantitative effekter og kvalitative 

Beregning af en realistisk værdi af de kvantitative eller uhåndgribelige effekter kan undertiden præsentere udfordringer nok endda, men ansættelse af de kvalitative punkter lader sig i sagens natur slet ikke gøre. 

Kvalitative effekter vil altid være til stede i varierende omfang. Navnlig ser vi dem ved ”offensive” investeringer, i form af projekter f.eks. rettet mod øget salg eller til imødegåelse af eventuelle fremtidige forretningskritiske hændelser – f.eks. mikrobiologi i fødevareindustrien. 

De defensive investeringer, som primært er orienteret mod besparelser i driftsomkostningerne, vil sjældent opvise helt den samme skæve balance mellem typerne af benefits.

Vi kan illustrere spektret på denne måde:

Investeringer, hvor effekterne koncentrerer sig til kvadrant 3 og navnlig 4, står i overhængende fare for at blive overhalet af reelt set dårligere initiativer, men med en koncentration af benefits i kvadrant 1 og 2.

Allerede i 1986 bemærker den amerikanske professor på Harvard Business School Robert S. Kaplan – det er ham med The Balanced Scorecard og Yesterdays Accounting Undermines Production – at:

”Det er lettere at få en løselig vurdering af den procentvise besparelse, end at vurdere den omtrentlige størrelse af en indtægtsforøgelse (eller omkostningsafværgelse; min tilføjelse), der kan forventes at blive resultatet af noget, som endnu ikke har fundet sted”

Vi ligger under for de kvantitative størrelsers dominans. Og håndterer vi ikke de uhåndgribelige effekter, vil investeringskalkulen ramme meget præcist forkert. Spørgsmålet er nu hvordan vi får vekslet præcist forkert til rimeligt rigtigt, ved, alligevel på en eller anden facon, at inddrage det uhåndgribelige.

Vi står f.eks. med en business case, der ikke møder virksomhedens kriterier for hvornår en investering er lønsom. Ydermere har vi en liste over de forventede uhåndgribelige virkninger af investeringen. Vi har også en forventning til, at disse vil yde et absolut relevant bidrag til kalkulationen.

Det er selvfølgelig altid en mulighed alligevel at prøve kræfter med en værdiansættelse af de kvalitative punkter, skarpt fulgt af en følsomhedsanalyse.

En anden metodik, som jeg ofte bruger, er at regne baglæns fra lønsomhedskriteriet. Metoden består i at beregne et tal for en størrelse, som jeg kalder Balanceværdien:

Den nødvendige årlige værdi af de samlede uhåndgribelige

effekter, som vil gøre investeringen lønsom

På den måde kan vi simplificere vurderingen af investeringen til en kvalificeret skøn over hvorvidt den samlede værdi af punkterne på listen til at være lavere eller højere end balanceværdien. Balanceværdien bliver dermed også et direkte mål for den årlige økonomiske risiko ved investeringen.

Har investeringen f.eks. blandt andre ting til hensigt at imødegå potentielle forretningskritiske hændelser, kan man vælge at betragte balanceværdien som en form for forsikringspræmie. Og derpå vurdere hvorvidt en sådan forsikring vil være præmien værd. En opringning til et forsikringsselskab kan måske opklare sagen yderligere.

Var investeringen bl.a. møntet på at skabe erfaringer med ny teknologi i organisationen eller ruste operationen til øget omsætning, vil balanceværdien tilsvarende kunne være en rettesnor i vurdering af værdien for organisationen fremadrettet.

Læs evt. mere her: logistikcenteret.dk

Læs også: www.scm.dk/noget-klogt-om-logistik