Mere sammenhæng mellem pris og service i forsyningskæden, tak

Forsyningskæden står i mange virksomheder for op til 80 procent af omkostningerne. Men de fleste virksomheder ved faktisk meget lidt om, hvordan omkostningerne fordeler sig på kunder og services, og hvordan sammenhængen mellem omkostninger og serviceniveau er.

Mange virksomheder lider under følgende belastninger, og de fleste er ikke engang klar over det:

• Vi over- og underservicerer forskellige kundegrupper uden, at vi ved hvilke grupper det er, og hvad vi kan gøre ved det.
• Vi har for meget data om produktlønsomhed og for lidt om kundelønsomhed.
• Global forsyning og indkøb øger virksomhedens sårbarhed.
• Kompleksiteten øger hurtigere end ledelsens kompetenceniveau.
• Vi mangler data om, hvad de reelle omkostninger forbundet med kundeservice og logistikaktiviteter egentlig er.
• ?Forældede organisatoriske strukturer hæmmer eller afliver reaktionsevnen.

Flertallet af virksomheder opererer med en one-size-fits-all forsyningskædestrategi, hvor alle kundegrupper får den samme service og betaler den samme pris. Forenklet sagt ræsonnerer en leverandør af kontorudstyr på følgende måde:

”Det koster mig 4 millioner kroner om året at drive mit lager, som indeholder 10.000 varenumre; logistikomkostningerne er derfor 4 millioner delt med 10.000 kroner lig med 40 kroner per vare”.

Men dette ræsonnement siger, at et skrivebord og en skrivebordsstol, som kræver to mand til at håndtere, koster det samme i håndteringsomkostninger som en pakke med ti kuglepenne.

Læs også: Kunder – hvad er det for noget?

Men hvordan skaber man den nødvendige transparens i forsyningskæden, der synliggør forholdet mellem service og omkostning? En pragmatisk metode hedder cost-to-serve. Det er en metode, der ser på procesomkostningerne på tværs af forsyningskæden uden at gå dybt ned i detaljer. En anden metode er activity-based-costing, der bygger på samme grundprincipper som cost-to-serve.

Ordrer skaber forskellige omkostninger
”Det grundlæggende princip i metoden er at anerkende, at forskellige produktfamilier og kanaler til markedet skaber forskellige omkostningsdrivere i forsyningskæden.

"En ordre på et skrivebord med stol skaber flere procesomkostninger end en pakke med ti kuglepenne”, fortæller Richard Wilding, der er professor i supply chain strategi ved Cranfield School of Management.

Han supplerer: ”Antallet af ordrer eller ordrelinjer driver omkostningen til ordrehåndtering, og størrelsen på forsendelsen, forsendelsesruten og leveringsfrekvensen driver transportomkostningen”.

Læs også: Makrotendenser for forsyningskæden: Vær beredt på fremtiden

For lokale leveringer til private adresser er det afgørende, hvor tæt leveringspunkterne ligger på hinanden, og hvor store forsendelserne er. For direkte leveringer til butikker eller lagre er leveringsfrekvensen mere afgørende. Store kunder bestiller måske regelmæssigt store mængder, hvor små kunder bestiller små mængder mere hyppigt.

”Det er derfor farligt at allokere omkostninger jævnt ud på produkter og kunder. Cost-to-serve kobler omkostningsinformationer til kundegrupper, produktgrupper og nøglekarakteristika såsom forsendelsesstørrelse, returrater, leveringshastighed og lignende. Det skaber et mere sandt billede af logistikomkostningerne forbundet med en transaktion og giver sælgere et værktøj, der gør dem bedre i stand til at prioritere og fokusere deres salgsindsats”, fortæller Richard Wilding.

Bedre regnekraft
En af forudsætningerne for at kunne håndtere de store datamængder, det kræver at praktisere cost-to-serve metoden, er udviklingen i regnekraft og analyseværktøjer, idet metoden involverer analyser af store mængder data fra flere forskellige kilder. Produktstamdata, der indeholder data om produktgrupper, produktionsomkostninger og fysiske karakteristika som dimensioner og vægt, skal kobles sammen med kundestamdata, der omfatter kundegrupper, geografi m.m.

Læs også: Kunderne tager magten i kæden

Når dataene er indsamlet, gennemfører man analyser, der definerer nøgler for omkostningsfordelingerne. Det sker i en database, og oven på databasen er det nødvendigt at udarbejde et enkelt værktøj, der opsummerer og er nemt at anvende for de forskellige forretningsfunktioner som for eksempel salg.

”Cost-to-serve analyser har skabt meget overraskende indsigter for mange virksomheder, der har opdaget, at produkter eller kundegrupper, de troede var lønsomme, reelt var tabsgivende og omvendt. Analyserne har skabt masser af frugtbare diskussioner om alternative leveringsformer og ændrede prisstrukturer”, fortæller Richard Wilding, som understreger, at metoden kan gennemføres i løbet af få uger, og slet ikke er så tidskrævende, som mange tror.

Der er ifølge professoren ingen nævneværdig gevinst ved at gå meget detaljeret til værks. ”80 procent nøjagtighed er som regel mere end rigeligt”.

Design flere forsyningskæder
Konsekvensen af cost-to-serve metoden kan nemt være at designe flere forsyningskæder, der tilfredsstiller forskellige serviceniveauer hos forskellige kundegrupper. Det rammer lige ind i en udbredt erkendelse for moderne supply chain management, nemlig at ”one size does not fit all” og, at supply chain segmentering vil være et effektivt værktøj for mange virksomheder.

Læs også: Sådan går det med SCM i 2014

Det er blandt andet en af hovedkonklusionerne på PwC’s undersøgelse “Global Supply Chain Survey 2013” med deltagelse af mere end 500 supply chain ledere fra hele verden. Den tid, hvor virksomheder kunne regne med høj loyalitet og forudsigelige ordrestrømme fra kunder og forretningspartnere, er fortid.

Nutiden og fremtiden er præget af kunder, der strammer kravene til hurtige og præcise leveringer til stadig lavere priser. Den udvikling er blandt andet drevet af den voksende online handel, der påvirker detailsektoren men også smitter af på engros, logistik, produktion og service.

PwC’s globale undersøgelse konkluderer, at forsyningskædelederes svar på denne udvikling er design af differentierede kæder, der kan imødekomme de specifikke behov hos forskellige kundesegmenter. Kunder har behov for forskellige service- og omkostningsniveauer, og der er behov for at udvikle flere kanaler for at imødekomme kundernes mulighed for at købe ind via EDI, i butik, via website, via mobilen eller en kombination.