Der er ofte en magisk sammenhæng mellem strategien, og hvordan den føres ud i livet. "Magisk" fordi der ofte ikke er den samme klarhed eller "stramhed" i gennemførelsen, som der er i formuleringen. Antagelsen er, at når først strategien er "på plads", og den er "rigtig", så handler det bare om at "få det gjort." Men én ting er at få udrettet personlige mål, når det kun er op til en selv. Noget helt andet er, når der er mange involveret. Denne artikel peger på fem områder, man skal arbejde med for at skabe reel effekt af "strategien".
Temaet i dette magasin, "Fra Strategi til virkelighed" hviler på en udbredt antagelse om, at der er tale om to forskellige ting. At der er to processer på spil. En proces, hvor strategien formuleres, og efterfølgende en proces, hvor den "gøres til virkelighed." Mange taler om strategiformulering og strategieksekvering. Bag dette traditionelle skel ligger en antagelse om, at få meget kloge mennesker i en heroisk topledelse udtænker de nye og geniale strategier. Derefter er det de øvrige ledere og medarbejderes opgave at få det til at ske. Det er en absurd antagelse. For det første er der i komplekse vidensvirksomheder ingen mennesker, som "bare" eksekverer strategiske kommandoer rent maskinelt. Alle medarbejdere står over for valg hver dag, der skal hænge sammen med strategien, og alle har behov for at blive inddraget, for at etablere ejerskab. For det andet er det urealistisk, at en lille begrænset gruppe, i tider hvor markeder forandrer sig med voldsom hastighed, kan se så klart, at de træffer alle de rigtige valg. Ikke desto mindre genfinder vi ofte denne tankegang i danske virksomheder, når vi hører ord og sætninger som "strategien skal rulles ud i resten af organisationen" eller at "strategien skal sælges for at sikre buy-in" hos dem, som skal gennemføre strategien".i
Vi tror, at dette tankesæt er den overvejende årsag til, at det kun er ca. 1/3 af alle strategiske indsatser, der når deres mål, og derfor har vi gennem de seneste år arbejdet med at gentænke virksomhedernes strategiprocesser. Vi mener, at strategi først og fremmest handler om valg. Strategi er ikke forbeholdt de få, for på hvert enkelt organisatorisk niveau skal der træffes eksplicitte valg.ii Eksplicitte valg er kendetegnet ved, at det står helt entydigt klart, hvad vi siger ja til, og hvad vi siger nej til. Hvis et valg samtidig skal være strategisk, er det kendetegnet ved, at virksomheden vælger at gøre noget, der betyder et klart fokus. Det kan således næppe være et strategisk valg "at sætte kunderne i centrum" hvem ønsker ikke det? Derimod er det et strategisk valg at sige, "at vi eksisterer for en helt bestemt gruppe af kunder - og ikke andre", eller at være helt konkret på, hvad det i praksis betyder, når kunden sættes i centrum. Sådanne valg bør naturligvis træffes af dem, der er tæt på de problemstillinger, der skal træffes valg om.
Derfor handler strategi om at foretage valg, så strategien hænger sammen på alle organisatoriske niveauer. Alle ledere i en virksomhed skal løbende arbejde med strategiske valg. Det betyder samtidigt, at den ideelle strategiproces involverer ledende medarbejdere i en proces, hvor de grundlæggende store strategiske valg træffes. Når man som leder selv har været med til at pege på, hvad der vil være rigtigt at gøre og selv har truffet valgene, ja så er man halvvejs inde i eksekveringen.
Nu er det imidlertid ofte sådan, at nogle virksomheder allerede har en strategi, som ikke er blevet eksekveret eller "perfekt og ideelt formuleret". Jeg sad engang til møde med en direktør i et datterselskab til en stor global virksomhed. Efter at have talt om, hvor stærkt det er, når det brede ledelseslag selv har været med til at træffe de valg, de skal leve efter, siger hun:
"Ja, det er meget fint. Jeg forstår det godt, og jeg er enig i, at valg jeg selv træffer, har jeg mere hjerteblod i at få gennemført, end valg jeg påduttes. Men nu får jeg sendt min nye strategi ned fra Helsinki. Den er lavet af 3 personer, og vi skal implementere den. Kan du hjælpe med det?"
Selvfølgelig sagde jeg ja til det, for der er flere områder, hvor man kan sætte ind. Grundlæggende bør man gennemtænke arbejdet ud fra fem perspektiver. Afhængigt af, hvor godt man er kørende inden for det ene perspektiv, kan man i stedet fokusere på et af de andre perspektiver:
- KLARHED: Er strategien klar og konkret?
- LEDELSESKRAFT: Udgør topledelsen et hold?
- VIGTIGHED: Er der en fælles forståelse for, hvad der er vigtigt?
- PRIORITERING: Fungerer allokeringen af ressourcer optimalt?
- ANSVARLIGHED: Har vi velfungerende processer, der forankrer, og får folk til at tage ansvar?
Det er næsten indlysende, at det er vigtigt at styrke virksomhedens evne til at eksekvere. Fornyligt sagde Sanofis bestyrelsesformand, Serge Weinberg, på et pressemøde, at han afskedigede den eksisterende CEO, Christopher A. Viehbacher, med den begrundelse, at hans "execution focus was not sufficient"1.
KLARHED: Er Strategien klar og konkret?
Det første der falder os ind, når vi ser denne overskrift, er: "Ja, selvfølgelig - men definér klarhed!" Det er ikke nogen let opgave, men da alle strategier går ud på, hvordan vi øger værdiskabelsen i virksomheden, må et enkelt krav være, at en større kreds end direktionen kan svare på, hvor værdien skabes. Det vil også være godt, hvis direktionen og et større kreds af ledere i virksomheden kan svare på, hvilke nøgleindsatser, der er vigtige for at gennemføre strategien.
Jeg har sjældent mødt et direktionsmedlem, som ikke selv syntes, at virksomhedens strategi var klar. Hvis man derimod spørger en udvidet kreds af top-50 ledere, om de kan forklare både sammenhængen til værdiskabelsen og nævne de rigtige nøgleprioriteringer, så stiller sagen sig ofte anderledes. Her vil jeg tillade mig at tvivle på, om strategien nu også er klar.
En klar strategi indeholder således følgende elementer2:
- Det er tydeligt for alle, hvad der driver værdiskabelsen i virksomheden, og hvordan strategien understøtter dette.
- Det er tydeligt for alle, hvad de kritiske udfordringer er for værdiskabelsen
- Der er få overordnede prioriteter, der - hvis de realiseres - vil overkomme udfordringerne
- Det er tydeligt, hvilke modige valg og fravalg, der er foretaget, eller skal foretages, for at virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne.
LEDELSESKRAFT: Udgør topledelsen et hold?
For effektivt at kunne arbejde med at realisere strategien skal den øverste topledelse stå sammen om prioriteter og retning. Det giver næsten sig selv, at hvis ikke der er enighed om, hvor virksomheden skal bevæge sig hen, så er det svært at få ting til at ske. En direktion har brug for at stå samlet omkring de strategiske prioriteter. Det er, som med så mange andre ting her i livet, lettere sagt end gjort. Langt de fleste virksomheder er opdelt efter funktionsområder, og de har ofte forskellige interne prioriteter. De modsatrettede interesser skaber silodannelser, hvis ikke der aktivt gøres noget for at skabe sammenhæng og fællesskab på tværs.
Første nøglespørgsmål er derfor: Fungerer direktionen som et hold og har den de rigtige kompetencer til at skabe en strategisk effekt?
Selv når der er en sådan enighed, er næste udfordring for den administrerende direktør, om han har det rigtige hold til at få det til at ske. Bill Marriott har engang fortalt, hvordan han arbejdede med at finde en ny direktør til den kendte hotelkæde, og hvordan han fandt ud af, at det skulle være en anden end hans søn. Sidstnævnte havde ellers dedikeret de første 30 år af sit arbejdsliv til at lære forretningen at kende, og han var på rigtig mange måder den rigtige kandidat. Alligevel endte Bill Marriott med at konkludere, at forretningen havde brug for nogle andre kompetencer. Uanset om du som leder har været i den samme virksomhed i mange år, eller du er helt ny, så er det et spørgsmål, der skal besvares. Givet den nye markedssituation vi står i, den udvikling vi står overfor, de "kritiske udfordringer" vi har i relation til værdiskabelsen, har vi så de rigtige kompetencer, det rigtige mind-set og tilstrækkeligt med hjerteblod til at tackle det? Hvis ikke skal vi tage de svære beslutninger om at ændre holdet, da det rigtige hold er den vigtigste forudsætning for at lykkes.
VIGTIGHED: Fælles forståelse
Det amerikanske militær har et bestemt udtryk for den verden, vi lever i. De kalder den for VUCA verdenen. Det er en verden, der er kendetegnet ved no stop Volatility (Svingninger), Usikkerhed, Complexity og Ambiguity (tvetydighed). 3 Om det lige er VUCA eller ej, det er op til den enkelte, men jeg tror ikke, at der vil være stor uenighed om, at der er noget om snakken. Konsekvensen er, at vi alle er nødt til at anvende et andet perspektiv på strategi og på hvordan vi reagerer på forandringer, end vi tidligere har anvendt. I VUCA verdenen, skal vi hurtigt se og forstå forandringerne i vores forretningsmæssige miljø og reagere hurtigt. Vi skal kunne gribe de muligheder, der åbenbarer sig, og svare på konkurrenternes udfordringer, for at kunne blive ved med at skabe økonomisk værdi. Her er langsigtede strategiplaner, udtænkt kun af nogle få personer, og en implementering med gradvis koordinering og "alignment" på kryds og tværs af virksomheden, simpelthen hæmmende for en hurtig respons.
Derfor er det vigtigt, at alle ledere i virksomheden forstår sammenhængen i strategien og virksomhedens værdiskabelse. Ikke for at følge den slavisk, men således, at der løbende kan justeres, træffes valg og gennemføres tiltag, der er nødvendige for at sikre værdiskabelsen. Især når det uventede opstår.
At skabe fælles forståelse i en bred kreds kræver konstant og vedvarende dialog. Det vigtige er ikke, hvad der bliver sagt, men hvad der bliver hørt. Der skal derfor løbende skabes situationer og lejligheder til at drøfte de strategiske prioriteter og de valg, vi står overfor. Det er uanset, om vi leder en forretningsenhed, en region, et produkt eller har ansvaret for kundeservice.
PRIORITERING: Allokering af ressourcer
Som nævnt handler strategi om at foretage fokuserede valg. Men valg er først reelle valg, når vi flytter ressourcer fra det, vi vælger fra, over til det, vi vælger til. Virksomhedens ressourceallokeringsproces er derfor nøglen til at sætte handling bag strategien.4 Alligevel ser vi, at rigtig mange virksomheder er ude af stand til at fortælle os, hvor mange ressourcer kapital, aktiver, talent og ikke mindst tid - de har bundet op i at drive virksomheden, og hvor meget de har bundet i at udvikle den. Hvis virksomheden har en udviklingsafdeling, vil de ofte nævne den. Men det er kun en del af sandheden, idet mange strategiske nøgleopgaver gennemføres spredt ud over virksomheden. Netop fordi de udfordringer, der ligger bag, som oftest er komplekse og tværorganisatoriske. Betyder det så, at denne type strategiske udfordringer ikke bliver bemandet? Næppe. Men de færreste har overblik over, hvor meget de investerer i strategien, og hvilket afkast den giver.
Jeg blev engang inviteret ind i en virksomhed, som år efter år fordoblede sin størrelse. Nu havde den nået en omsætning på et par milliarder. Yderligere vækst ville, i sagens natur, stille store krav til organisationen. Ledelsen gik til bestyrelsen med en plan og fik den finansielle kapital, der var nødvendig for at kunne realisere planen. Det var ganske vovet af både direktion og bestyrelse, idet organisationen i forvejen var presset på at levere. Da den nye plan "udkom", bestod den af intet mindre end 21 strategiske initiativer. Den i forvejen stressede organisation skulle så få dem til at lykkes, mens der samtidig ikke eksisterede et aktuelt overblik over, hvor mange initiativer, der var i forvejen. Eller hvor mange mennesker, der var til at lede disse initiativer, og som havde tid til at kaste sig over dem.
Nu er det jo sjældent sådan, at der er nogen, der bare venter på at få noget at lave, så det åbenlyse spørgsmål, der opstår hos samtlige involverede, er: Hvilke initiativer skal vi så stoppe med? Med andre ord er en forudsætning for effektiv gennemførelse af strategien en klar og tydelig proces for tildeling af ressourcer i form af mennesker med tilstrækkelig tid og rette kompetencer til at gennemføre initiativerne. Dertil kommer, at jo mere intensiv og kortvarig vores indsats er, jo tidligere kan resultaterne skabes. Så i stedet for at gennemføre 21 parallelle initiativer, vil langt de fleste få gavn af at tage favntag med nogle få ad gangen, før næste bølge af initiativer sættes i søen.
Ansvarlighed: Forankring, forpligtelse og engagement
Dick Clark, CEO fra Merck skulle angiveligt have sagt til Peter Drucker, "Culture eats Strategy for Lunch." Så hvis der er en kultur, hvor det er alment accepteret, at man ikke altid skal overholde faste aftaler, så bliver resultatet derefter. Vi kan altid finde områder i en virksomhed, hvor nogle "regler" eller procedurer er 100% implementeret, og hvor man ikke diskuterer, hvorvidt vi skal gøre det eller ej. Hos DuPont bliver sikkerhed taget utroligt alvorligt. Alle tager fat i trappegelænderet, når de går op ad en trappe. Det giver selvfølgelig god mening, hvis vi går op ad en stejl trappe på en høj silo, og mindre god mening, når vi går op ad en trappe i en kontorbygning. Og alligevel er det ikke til diskussion. De højest placerede chefer holder også fast, altid og dermed er kulturen etableret og understøttet.
I de fleste virksomheder findes der forskellige processer, som har til formål at gøre folk ansvarlige. Det kan være en proces, der måler performance på specifikke indikatorer, eller det kan være processer, hvor den enkelte medarbejder påtager sig målbart og synligt ansvar for gennemførelsen.
Eksempelvis kan de strategiske prioriteter med fordel indarbejdes i de fastlagte udviklingssamtaler som udviklings- eller resultatmål. Det gør opfølgningen enkel, og den enkelte medarbejder får "oversat" den strategiske prioritet til noget meget konkret.
I en af de virksomheder, vi arbejder for, designede vi en rundrejse, spredt over tre kontinenter, for at topledelsen kunne have en personlig dialog med samtlige medarbejdere om behovet for, at alle tog ansvar for den forretningsmæssige situation og for at afstemme de strategiske prioriteter. Initiativet blev fulgt op af tilsvarende dialoger med den daglige og personlige leder.
Når et initiativ, der har den højeste strategiske betydning, skal realiseres og skabe effekt, skal de tilhørende processer ofte justeres, så de er tilpasset vigtigheden. Hvis en sælger måles på omsætning og ikke dækningsbidrag, og den strategiske prioritet er at øge marginen, så er der en ubalance mellem det pågældende performancemål og det, man siger, man ønsker i virksomheden. Det er klart, at det skaber en vis usikkerhed om, hvad der er mest vigtigt.
Manglende klarhed kan være årsag til manglende action
Hver virksomheds situation er forskellig. Derfor er generiske råd sjældent direkte brugbare. Men vi kan komme langt ved at kigge nærmere på de fem perspektiver, denne artikel berører. Hvor har vi de største udfor-
dringer? Er der eksempler i vores virksomhed på strategiske initiativer, som er eksekveret hurtigt og effektivt? Og hvad kan vi lære af erfaringerne med det, der virkelig fungerer? Hvis du som leder har oplevelsen af, at der sker for lidt, så er det værd at forsøge at få spurgt ind til, hvorvidt der er klarhed over de strategiske prioriteter.
Held og lykke med at skabe strategisk effekt!