Strategimatrice understøtter valget af danske Mountain Top som bilindustriens valg af pickup-låg leverandør
Artikel fra Effektivitet nr. 1, 2015
Bilbranchen er kendetegnet ved konstant at gennemføre løbende forbedringer og have et skarpt fokus på, at kunden skal have det som han ønsker. Følgelig stilles der ufravigelige krav til bilproducenternes leverandører om at forbedre deres produkt, om fuldstændig produkt-dokumentation og om åbne kalkulationer. "Det er udfordringer på den gode måde", siger Marie-Louise Bjerg, direktør for Mountain Top Industries, da vi interviewer hende. Vi vil gerne vide, hvordan det er lykkedes en lille dansk virksomhed at blive original leverandør til alle de store pickup producenter på det europæiske, asiatiske og australske marked. Og dermed hvordan en strategi blev til virkelighed.
Mountain Top Industries er en mindre virksomhed beliggende i Frederikssund. Den har 70 ansatte, og de producerer låg til Pickups. Det betyder, at virksomheden er underleverandør til mange af de store, internationalt velkendte bilproducenter: Ford, Toyota, Nissan, Volkswagen, Mitsubishi m.fl. Dette stiller særlige krav til virksomheden såvel i forhold til en særlig akkreditering (TS 16949) samt en åbenhed omkring produkt- og produktionsoplysninger over for de store kunder.
Strategiprocessen i Mountain Top Industries
For perioden 2013-2014 gennemførte man første gang en strategiproces, inspireret af de principper, som gennemgåes på Dansk Industris forløb lean-rejsen.
Den baserer sig på en systematik, hvor chefgruppen (omfattende økonomi, produktion, udvikling og salg, samt øverste ledelse) bliver enige om de strategiske mål for de næste tre år, og på det grundlag faslægges de strategiske mål for det kommende år. Dernæst fastlægges de processer, der skal igangsættes for at indfri målene. Til målene knyttes en serie milepæle. Al materialet samles endelig i en Strategi-udrulnings-matrix. Hele processen gennemføres af ledergruppen med støtte af en konsulent fra DI.
Et af målene det år var, at blive original leverandør til flere af de centrale kunder. Målet for året blev konkretiseret til at blive godkendt som original leverandør inden for det første år. Det indebar, at der skulle etableres processer, der afdækkede kundernes organisation, og at der skulle etableres de relevante relationer til kunderne. Det var ikke en uoverkommelig opgave, da salgschefen gennem årene allerede havde opbygget et godt kendskab til disse kunder. På det grundlag formulerede man en række hændelser, der skulle være gennemført i løbet af året. Alle relevante kundemuligheder skulle være besøgt, og for de kunder, som havde udvist interesse, skulle være etableret et opgavefællesskab, typisk i form af et fælles udviklingsprojekt.
Endelig blev der etableret en aktivitetsplan for året, hvor det blev fastlagt, hvor mange hændelser, der skulle være gennemført måned for måned. Ledergruppen fulgte derefter op på de lagte aktivitetsplaner på månedlige møder, hvor afvigelser fra det forventede antal hændelser blev analyseret og drøftet. Drøftelserne skulle klarlægge, om virksomheden selv kunne afhjælpe problemerne, eller om problemerne var forårsaget af forhold knyttet til kunden.
Ledelse af driften i Mountain Top Industries
Ledelse af produktionen og af hele virksomheden er stærkt inspireret af lean-tankegangen. Det betyder, at der gennem anvendelsen af tavler er etableret et fokus på processer og herunder afvigelser og problemer i gennemførelsen af produktionen, og dermed også indirekte fokus på realisering af den overordnede strategi. Målene er formuleret af produktionschefen, mens de aktiviteter, som skal gennemføres for at realisere målene, er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Tavlerne og tavlemøderne er med til at sikre, at fokus på målene og fremdriften fastholdes, og samtidig er der en stor pædagogisk værdi i, at medarbejdere er involveret aktivt i at fremlægge status og diskutere håndteringen af afvigelser i samarbejde med kolleger.
Ledelsen af Mountain Top har altid foregået meget struktureret. Det var derfor oplagt at udnytte strategimatricen og samlingen af leanværktøjer som hjælpemidler. Samtidig havde direktør Marie-Louise Bjerg fra start af en indstilling til ledelse, til mennesker og til samarbejde, som var præget af åbenhed, tillid, klare forventninger og konsekvens. Det mindset understøtter også fint de nye værktøjer, og der er udviklet en stærk virksomhedskultur, hvor den meget synlige kommunikation er med til at skabe fælles forståelse på tværs af virksomheden, og dermed en attraktiv virksomhedskultur.
Samarbejdet med bilindustrien
Hvorfor opnår en lille virksomhed som Mountain Top Industries et samarbejde med de meget store virksomheder i bilindustrien? Flere forhold spiller ind. Flere af de store kunder har erfaret, at virksomheden er fleksibel, at den kan overholde leveringsterminer, og de anerkender ledelsens tilgang til styring af produktionen gennem anvendelsen af lean, som specielt i bilbranchen er velkendt. Det betyder, at det er relativt let at sætte sig ind i ledelsen af produktionen ved de besøg, der gennemføres af de store kunder i forbindelse med de jævnligt tilbagevendende audits.
Hvor en leverandør eller dennes underleverandører er geografisk placeret, bliver stadig mindre vigtigt. Det er evnen til at styre leverancerne, så de leveres i rette kvalitet, til rette tid, til rette sted, der er afgørende. Mountain Top Industries sourcer ca. 50% i Danmark, 25% i Europa og
25 % globalt.
Både indstilling til - og evnen til - at udvikle i samspil med kunden er helt central. Udviklingsprocessen er sat i system og styres efter vedtagne retningslinjer. Kompetente medarbejdere er initiativrige, arbejd-somme, tager ansvar og tackler udfordringer i fællesskab. Som et supplement til den strukturerede ledelsestilgang har Mountain Top System en stærk kernekompetence forankret hos den tekniske direktør og ejer, som er meget kreativ, initiativrig og praktisk opfindsom. Et eksempel er udvikling af låsen til aflåsning af pickup låget. Før skulle delen samles af 16 komponenter, nu støbes den i et stykke.
Således er der klart en både/og forklaring på MTIs succes altså både effektiv i forretnings-, udviklings- og fremstillingsprocesser OG innovativ indstilling og eksekvering i forretning, produkt og metodeudvikling.
Hvad har man lært i forbindelse med virksomhedens udvikling?
I den proces, virksomheden har været igennem, har man indhøstet flere væsentlige erfaringer. For det første har en væsentlig læring været, at det er nødvendigt at have fokus på at skabe værdi for kunden. Det er ikke tilstrækkeligt at kunne forklare, hvorfor der kom afvigelser fra specifikationer og leveringstider, afvigelserne skal ikke være der.
For det andet har lean-tilgangen betyder, at der nu primært er fokus på processer med ledelsen som procesejer, og ikke på personer. Det har vist sig, at dette skift af fokus har betydet, at det er blevet lettere at inddrage medarbejdernes synspunkter på, hvorfor der fremkommer afvigelser. Diskussionen drejer sig ikke mere om nogen eventuelt har fejlet, men om processer der ikke fungerer hensigtsmæssigt.
Endelig er det erfaringen, at anvendelsen af Strategiudrulningsmatricen betyder, at virksomhedens ledelsesgruppe gennem fokus på afvigelserne hurtigt kan danne sig et indtryk af, hvordan implementeringen af strategien forløber. Det forudsætter dog, at der i ledergruppen er et indgående kendskab til beslutninger truffet hos kunden, så man hurtigt kan afgøre, om en afvigelse kræver en lokal indsats, eller om den må tilskrives forhold hos kunden, som man må afvente bliver afklaret.
Hvad er virksomhedens fremtidsperspektiver?
Virksomheden vil søge at fastholde bilindustrien som primær kunde. Det betyder, at man ikke ser virksomheder, der sælger tilbehør til biler, som potentielle kunder.
En bilmodel har en levetid på 5-7 år. Der er en ambition om, at udbygge egentlige markedsundersøgelser, så man får opbygget et bedre kendskab til slutbrugernes behov. Derigennem håber man at kunne være mere proaktive i udviklingen af helt nye typer produkter, der er tilpasset det enkelte marked.
Der er en væsentlig styrke ved at være en ikke for stor virksomhed, idet det giver en høj fleksibilitet i forhold til at kunne efterkomme kundernes ønsker.
Samtidig er der i stigende grad fokus på det globale marked, og de specielle udfordringer det indebærer. Det fører til en overvejelse om betydningen af nærhed til markedet i forhold til centrale kunder. Der foreligger dog pt. ikke aktuelle planer om udflytning af produktionen, men ledelsen er opmærksom derpå.
I den proces virksomheden har været igennem, er der også sket en internationalisering af medarbejderstaben. Marie-Louise Bjerg fortæller: "At lige som fysisk placering af underleverandører bliver mindre vigtig ligeså gør nationalitet af medarbejdere. Jeg tror, vi ca. er 20 nationaliteter i dag, hvoraf 5 af dem er repræsenteret blandt funktionærerne. Det er en mangfoldighed, der helt klart er en styrke for virksomheden, og som også mødes hos kunderne."
Præmisser for leverandører til bilproducenter
- Udvikling samt forbedring af produkter i tæt samspil med kunden.
- Åbne kalkulationer.
- Årlig reduktion af produktpris (ca. 15% over 3 år) fx Nissans Efficiency plan med reduktion af pris på 5% årlig i en 3 årig periode.
- Administration og opdatering foretages af leverandøren.
- Fuldstændig produktdokumentation.
- Elektronisk dataoverførsel (EDI).
- Overholdelse af Conflict minerals, End of life vehichle, Reach Mm.
Mountain Top Industries Firmaoverblik
Markedsledende på det Europæiske marked; Globalt udsyn.
Design, udvikling og produktion.
Ejerledet virksomhed, etableret i nuværende form i 1995.
Direkte leverandør til bilbranchen (Tier 1 OE supplier) siden 2001.
ISO 9001 certificeret i 2009.
Leanrejsens opstart 2010.
ISO 14001 certificeret i 2010.
ISO/TS 16949 certificeret i 2012.
EDI Implementing 2014.
70 medarbejdere.
Beliggende i Frederikssund med salgskontor I Australien.
Læs flere artikler fra Effektivitet nr. 1, 2015 Fra Strategi til Virkelighed" her.