SCM-profilen: Styr på målkonflikter giver styr på forretningen

Hvad tiltrækker dig ved at arbejde med SCM?
At skabe synergieffekter i værdikæden og få en organisation til at tænke og agere i et helhedsperspektiv er det, der tiltrækker mig allermest ved SCM. Det er ved at kigge på helheden, at man finder forbedringer, da det tit er mellem de enkelte led i kæden, at der er store forbedringspotentialer.
Jeg havde oprindelig planer om, at jeg skulle arbejde med marketing, men da jeg i 1995 kom til Velux i en logistikfunktion, blev jeg virkelig tiltrukket af arbejdet. Lige siden har jeg arbejdet med SCM på både det operationelle og strategiske niveau. 

Hvordan spiller SCM sammen med jeres virksomheds strategi?
Det er ret afgørende, da vi agerer i auto-eftermarkedet, som har flyttet sig fra en produktions- til en logistikforretning, hvor vi sælger koncepter. Derfor er det helt essentielt, at man har de rigtige priser og en værdiskabende supply chain, samtidig med at den omkostningsmæssigt er så effektiv som muligt. Mit ansvarsområde favner fra vores kundeservicefunktion, over strategisk indkøb af varer og ydelser, til vores globale lagre og supply/demand-planlægning.

Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu?
Helt klart at håndtere de målkonflikter, der ligger i værdikæden, for eksempel at vores strategiske indkøb bliver målt på, hvor dygtige de er til at købe ind og lave besparelser, hvilket samtidigt skaber en risiko for, at det sker på bekostning af produktkvaliteten og leveringsevnen. Derfor har jeg fokus på konstant at balancere strategisk indkøb, kvalitet, planlægning og salg ved at coache for at finde frem til den bedste løsning for den samlede forretning. Fælles målstyring og individuel feedback er også afgørende værktøjer til løsning af målkonflikter i min dagligdag.
Det er også udfordrerende, at man ikke kan regne og ræsonnere sig frem til alle svar. Nogle gange må vi i vores supply chain satse på, hvad der vil ske, for eksempel ved at have et ekstra stort lager af et produkt, vi tror, vil sælge. Det kan så konflikte med vores finansielle mål. Men man kan ikke forvente at få jackpot, hvis man ikke propper nogen mønter i maskinen. Det vigtige er, at de kalkulerede risici er grundigt gennemtænkt.
Vi har som alle andre også været igennem en hård tid under krisen, men det går fornuftigt nu. Fyringsrunder skaber naturligt nok uro i en organisation og munder ofte ud i en nul-fejls-kultur. Det dræber alt initiativ og kreativitet, så derfor forsøger jeg rent ledelsesmæssigt at uddelegere ansvar fremfor opgaver. Det er min erfaring, at det får mennesker til at agere mere kreativt og tænke innovativt. Og så må man acceptere, at der en gang imellem sker fejl.

Hvordan kan jeres virksomhed forbedre sig inden for SCM?
Vi kan godt blive dygtigere til at sælge det, vi kan inden for SCM, til vores kunder. For eksempel ved i højere grad at finde ud af, hvor i forsyningskæden, der rækker helt ud til vores kunders kunder, at der vil være penge at hente eller forbedringer i servicen at gå efter. Kort sagt et øget fokus på kundesamarbejde. I vores branche konkurrerer vi i høj grad på forsyningskæder, så at have den mest effektive, integrerede og fleksible forsyningskæde ud mod markedet bliver helt afgørende. Et andet væsentligt indsatsområde er at forsøge at skabe simple løsninger på komplekse problemer. Det er reelt hér, at man kan dygtiggøre sig inden for SCM.

Hvordan kommer du igennem med dine synspunkter i forhold til direktion og bestyrelse?
Ved at være meget faktuel. Men i en verden, der hastigt forandrer sig, kan analyser, erfaring og solide styringskoncepter kun hjælpe os et stykke ad vejen. De sidste ti procent handler derfor om at bruge sin intuition og indgyde tillid hos direktion og bestyrelse. Tilliden opnår man ved at skabe resultater. For mig handler det ikke om at vinde eller tabe en diskussion, men om at få konstruktiv feedback og blive udfordret. Det vigtige er, at virksomheden finder frem til den bedste løsning.

Hvordan motiverer du medarbejdere og leverandører til at have fokus på SCM?
I forhold til eksterne leverandører og medarbejdere på vores egne fabrikker udarbejder vi road maps for det, vi skal have gennemført på produktionsfronten i de kommende år. Vi møder ofte vores leverandører med nogle skrappe krav om, at de eksempelvis skal reducere priserne med fem procent inden for et år. Indsatsområderne til at opnå målene, idenficerer vi ofte i et tæt samarbejde. Dog er det vigtigt, at leverandørerne også får en gulerod, for eksempel at de får mere 15 procent forretning ud af det, når de realiserer prisreduktionen. En sådan incitamentstyring indgår også i min ledelse af medarbejdere og kolleger. Skal man have folk til at løbe i samme retning som en selv, må man møde dem, hvor de er.

Hvordan synes du, at SCM har ændret sig i din tid i faget?
SCM har udviklet sig fra at være en omkostning til et værdiskabende parameter. Og fra en logistikdisciplin til bredt favnende. Hele globaliseringen af virksomheders interne organisation og af omverdenen har affødt et enormt behov for tempo. Alt skal gå hurtigt, både kommunikation, information og varestrømme.  I Nissens har vi en webshop, hvor næsten halvdelen af vores ordrer går ind. Eftersom vi har et fuldautomatisk lager, kan en ordre fra en kunde typisk været plukket og klar til forsendelse på under en time. Fart er afgørende i vores branche.   

Hvilke udfordringer ser du for SCM i fremtiden?
Som jeg ser det, vil miljø og CSR komme mere i fokus. Det bliver endnu vigtigere, at virksomheder har en grøn profil og behandler omverdenen ordentligt. Især i Kina har vi fokus på at handle med de rette partnere. Derfor har vi formuleret nogle krav til vores kinesiske leverandører, som de skal opfylde for at kunne handle med os. Men krisen har bestemt haft en negativ effektiv på, hvor langt branchen er nået på miljø- og CSR-fronten. Vi har fokus på det og har opnået en ISO 14001 + 16001 miljøcertificering.

Hvor henter du inspiration?
Eksempelvis via mine uddannelsesforløb på INSEAD i Paris, hvor jeg var sammen med ledere fra vidt forskellige brancher og funktionsområder. Jeg henter ofte inspiration og gode idéer fra dem, der har et helhedssyn på tingene. Jeg bliver også inspireret af at holde fingeren på den operationelle puls, så jeg kan udfordre min organisation og nå ind til kernen af de daglige udfordringer. Forskellen ligger ofte i detaljen. Desuden deltager jeg i seminarer og læser magasiner.     

Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde?
Jeg kan bedst lide at køre med 140 i timen og så trække stikket helt ud i en periode, for eksempel ved at tage på to ugers ferie til Thailand.