Økonomistyring i en brydningstid
God styring af virksomhedens økonomi er i mange tilfælde lig dens overlevelse. Men posterne i resultatopgørelsen er et utilstrækkeligt beslutningsgrundlag til at optimere driften, da det er svært at se sammenhængen mellem omkostningsposter og omsætningen. Ved at benytte aktivitetsbaseret omkostningsstyring (Activity Based Costing) skabes en solid indsigt i den reelle lønsomhed per produkt, som sammen med prognoser om afsætning og omsætning er nøglen til optimering af produktionsapparat i form af maskiner og medarbejdere.
På grund af den finansielle krise har mange virksomheder (nogle vil mene for mange) i øjeblikket svært ved at sikre den kortsigtede finansiering hos bankerne. Blandt de store poster er naturligvis køb af varer, hvor der ofte kræves en vis finansiering af den periode, det tager at omsætte en råvare til en salgbar færdigvare.
For at minimere behovet for ekstern finansiering ser vi for øjeblikket mange virksomheder presse deres leverandører til at give længere kredittider og reducere priserne. Men reduktion af ekstern finansiering kan også ske ved at anvende nogle af de klassiske supply chain discipliner omkring optimering af indkøb og dermed minimering af lagre. I perioder, hvor virksomheden er presset på likviditet, bliver det endnu vigtigere at sikre, at der ikke er bundet unødvendig kapital i lagrene. Og det er i sagens natur alle typer af lager, som binder kapitalen. Om pengene er bundet i mellemvarelager, færdigvarelager, sikkerhedslager eller transitlager, spiller ingen rolle. Det skal alt sammen finansieres, og en minimering gavner det samlede cash flow.
Et andet begreb, som økonomerne for øjeblikket svinger om sig med, er working capital eller net working capital. Begrebet dækker over virksomhedens aktiver fratrukket kortfristet gæld og angiver størrelsen af den mængde penge, som virksomheden kortsigtet er i stand til at mønstre. Men lagre er jo aktiver. Så kan det pludselig betale sig at have store lagre for dermed at gøre working capital bedre? Svaret er nej. Virksomhedens absolutte likvider er langt at foretrække, da de umiddelbart kan bruges i modsætning til lagre, som først skal omsættes til kontanter.
Styring af omkostninger
Hvis vi nu graver et spadestik dybere i forhold til den økonomiske styring, melder der sig ofte et spørgsmål om, hvor pengene forsvinder hen? Når man som virksomhedsleder betragter de faste omkostninger i den månedlige resultatopgørelse, kan det ofte være svært at danne sig et tilstrækkeligt detaljeret billede af, hvor de mange penge i grunden bliver af. Sagt med andre ord giver posterne i resultatopgørelsen ikke et tilstrækkeligt nuanceret beslutningsgrundlag til at optimere driften. Posterne er simpelthen for overordnede, og det er svært at se sammenhængen mellem de enkelte omkostningsposter og omsætningen.
I sådanne situationer kan det være formålstjenligt at anvende den aktivitetsbaserede omkostningsstyring (Activity Based Costing), hvor netop denne sammenhæng skabes. Ved at fordele de faste omkostninger ud på eksempelvis varer eller kunder skabes der pludselig et langt mere nuanceret billede af denne reelle indtjening på et produkt eller den reelle profitabilitet på en kunde eller et marked.
For nylig hjalp vi en ellers solid dansk produktionsvirksomhed med at etablere et styringsgrundlag baseret på aktivitetsbaseret omkostningsstyring. Virksomheden var i den grad økonomisk presset på en række fronter, og ledelsen oplevede at mangle det kompas, som kunne hjælpe med at navigere gennem krisen. Ved at etablere et enkelt og overskueligt billede af den reelle lønsomhed fik ledelsen det ønskede grundlag til at kunne beslutte, hvilke produkter som skulle saneres bort. Dette frigav en mængde kapacitet i produktionsapparatet, hvilket ledelsen besluttede at udnytte til en tilsvarende reduktion i antallet af medarbejdere.
Dermed begynder sammenhængen med supply chain igen at dukke op i disen. Fordi hvis det viser sig, at den reelle indtjening på et produkt rent faktisk er langt mindre end antaget, bør det give anledning til overvejelser omkring serviceniveau, sikkerhedslagre med mere. Tilsvarende betragtninger kan meget vel anlægges på de forskellige markeder, virksomheden betjener. Alt andet lige vil det være oplagt at holde den højeste servicegrad på de markeder, hvor den absolutte fortjeneste er størst. Sådanne tiltag skal i sagens natur ske i en koordineret indsats med de øvrige interessenter såsom salg og økonomi, hvilket typisk vil ske i en integreret Sales and Operation Planning proces (S&OP).
Prognoser er centrale styringsredskaber
S & OP processen har til formål at skabe den samlede operationelle plan for virksomhedens produktion. Det vil sige, at med afsæt i prognoser eller kontrakter med kunder skabes produktionsplanen med deraf afledte effekter i relation til indkøbs- og lagerstyring. I meget foranderlige tider, som dem vi oplever nu, bliver prognoserne helt centrale for ledelsens evne til at styre virksomheden præcist og effektivt. Prognoser omkring afsætning og omsætning kombineret med en solid indsigt i den reelle lønsomhed per produkt er nøglen til dimensionering af produktionsapparat i form af maskiner og medarbejdere med deraf samme afledte effekter som tidligere omtalt.
Hvilke metoder. som skal anvendes til at skabe den bedst mulige prognose, afhænger fuldstændig af, hvilke produkter og kunder virksomheden har med at gøre. Er der tale om en ordreproducerende virksomhed med få store kunder, er situationen en. Er der derimod tale om en serieproducerende og lagerførende virksomhed med mange kunder spredt på mange forskellige markeder, er situationen en helt anden.
En af de gode ting ved prognoser er, at det relativt enkelt lader sig dømme, om prognosen opfylder sin mission, da præcisionen af den valgte metode let lader sig måle. Og metoderne spænder fra den simple lineære fremskrivning af samme periode sidste år, til avancerede statistiske modeller hvor der indarbejdes et væld af variable til at forklare den fremtidige udvikling. Og som sagt er der absolut ingen grund til at anvende voldsomt avancerede modeller, såfremt den simple fremskrivning giver en tilstrækkelig præcis prognose.
Desværre er det i den turbulente tid, vi aktuelt befinder os i, meget usandsynligt, at en helt simpel model vil være i stand til at forudsige udviklingen på de forskellige markeder. Ikke dermed sagt at statistikken er kuren, som kurerer alle krise-sygdomme, men mange eksempler fra virksomheder, som anvender de mere avancerede modeller, viser, at de er bedre i stand til at forudsige de knæk i kurverne, som uvægerligt dukker op i horisonten.
