10 udfordringer og løsninger på lageroptimering
Lageroptimering er en balancekunst og kræver tæt daglig opmærksomhed. Gevinstpotentialerne i form af bedre kundeservice, lavere omkostninger, øget salg og bedre lønsomhed er dog store. Læs her om 10 af de mest almindelige faldgruber for lageroptimering og hvordan du undgår dem.
1. Brug af for snæver målstyring
2. Utrænede medarbejdere styrer lagerniveauer
3. Opstilling af prognoser for efterspørgsel uden en systematisk og disciplineret proces
4. Mangel på intern kommunikation
5. Fravær af dialog med kunder
6. Budget styrer for meget
7. Kortsigtede prognoser styrer lageret
8. For mange varenumre fordelt på for mange lokationer
9. Håndtering af alle varer på samme måde
10. Aldrig at prøve nye ting
Faldgrube 1: For snæver målstyring
Typiske symptomer på for snæver målstyring er ifølge Demand Solutions blind tillid til prognosesikkerheden uden at forstå de bagvedliggende drivkræfter og fejlkilder, ingen måltal for kundetilfredshed, ingen måltal for vareomsætningshastigheder og det faktum, at den daglige planlægning ofte udelukkende er baseret på historik.
En løsningsmulighed kunne være systematisk måling af omsætnings- og genopfyldningshastighed på alle lagervarer. Målingerne skal til enhver tid være tilgængelige for produktchefer, indkøbere, sælgere og andre i organisationen. Frekvensen af målingerne vil variere fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed, det væsentlige er, at ledelsen både måler og løbende arbejder på at forbedre tallene.
En anden løsning kunne være at udvikle realistiske måltal for, hvor stor en afvigelse fra prognosen lageret kan tåle på forskellige varenumre og bruge det til at justere lagerniveau. Den almindeligt accepterede fejlmargin er +/- 10 %, hvilket typisk svarer til cirka to dages lager. Men de fleste lagre har typisk lagerniveauer til flere ugers eller måneders forbrug af de fleste varer. En mere præcis prognoseproces baseret på pålidelige data og systematisk måling af prognoseafvigelser danner et godt grundlag for at reducere lagerniveauer uden at risikere varer i restordrer.
Faldgrube 2: Ukvalificerede medarbejdere styrer lagerniveauer
Alle typer virksomheder og brancher har udfordringer med at planlægge og styre lageret. Udfordringerne kan være forskellige, men en gennemgående udfordring er for eksempel udsving i efterspørgsel. Ingen virksomheder er ifølge Demand Solutions så specielle, at de ikke vil have gavn af strategisk lagerstyring. Mange virksomheder anerkender ikke i praksis betydningen af dygtig lagerstyring og overlader den daglige lagerstyring til ledere eller medarbejdere, der ikke er specifikt trænet til at styre og optimere lagerniveauer. Konsekvensen er, at lagersystemet vil skabe en masse fejl og spild, der vil gå udover gennemløbstider, produktivitet, kvalitet, arbejdsmiljø, kassationsmængder etc. I mange virksomheder vil effekten være, at indkøbsafdelingen reelt styrer lageret, og det betyder, at store forbedringspotentialer og økonomiske gevinster bliver overset dagligt.
Løsningen er at anerkende, at lagerstyring er en professionel disciplin, der kræver faglige kvalifikationer og bevidst kompetenceudvikling. Lagerværdien udgør i mange virksomheder hundrede tusinder eller måske millioner af kroner. Så store aktiver kræver naturligvis professionel håndtering. Sørg for, at der er fuld klarhed over, hvem der har ansvaret for, at lagerniveauer understøtter virksomhedens forretningsstrategiske mål. Sørg også for at centralisere lagerstyringen så meget som muligt, det vil fremme processtandardiseringen og gøre lagerniveauer mere transparente.
Faldgrube 3: Prognoser uden systematisk proces
Et symptom på denne faldgrube er, at ingen ejer prognoseprocessen, men at alle bruger prognosen som en undskyldning, når der opstår problemer. Andre symptomer omfatter uendelige ændringer af prognoserne, meget unøjagtige prognoser og lav kundetilfredshed med leveringskvalitet.
Løsningen er ifølge Demand Solutions at gøre prognoseudførelse til et dedikeret fuldtidsjob eller til et ansvar for et dedikeret team. Personen eller holdet skal have den nødvendige forståelse for, at prognoseprocessen er et samarbejde mellem adskillige aktører - og at processen ikke lykkes, hvis ikke det sker i et tæt samarbejde og er baseret på pålidelige datainput fra de forskellige aktører.
Det vil også være en god idé at afholde et månedligt prognosemøde for alle relevante parter før den månedlige salgs- og produktionsplanlægning (Sales & Operations Planning). Det åbner mulighed for, at ledere på tværs af organisationen kan forholde sig aktivt til og tage ejerskab for prognosen og prognoserne må gerne være på produktfamilieniveau.
Demand Solutions anbefaler også, at virksomheder:
* ikke ændrer på prognosen med mindre, man ved noget, som planlægningssystemet ikke ved og har databaseret begrundelse for det. Ændringer af prognoser sker ofte på mavefornemmelser eller for at få tallene til at se rigtige ud.
* indfører præcisionsmål for prognoser det vil fremme bestræbelsen på at gøre prognoser så nøjagtige som mulige, der igen er en afgørende forudsætning for lageroptimering.
Faldgrube 4: Mangel på intern kommunikation
Symptomer på denne faldgrube er for eksempel at:
* salgskampagner og lanceringer af nye produkter kommer som en overraskelse for lageret
* prognoser sker på basis af ukritisk tillid til prognosesoftware, der automatisk beregner salgsforventninger
* mangel på intern koordinering af tal og datasæt skaber sommetider en situation, hvor salg arbejder med én prognose, produktion med en anden, lageret med en tredje og finans en helt fjerde prognose
Løsningen kan være at implementere en rigtig Sales & Operations Planning-proces. Det omfatter møder, hvor alle parter bliver enige om, hvordan månedens plan på både efterspørgsels- og udbudsiden ser ud. Sørg også for, at det er tydeligt, hvordan alle handlingsplaner relaterer til og understøtter virksomhedens strategiske mål.
Faldgrube 5: Fravær af dialog med kunder
Symptomer kan for eksempel være overfokusering på at servicere nogle få nøglekunder, pludselige og overraskende kæmpeordrer, der lægger stort pres på organisationen (og lønsomheden ved ordrerne) samt store udsving i ordremønsteret fra strategiske kunder.
Løsningen er at arrangere regelmæssige kontakter og møder med nøglekunder. Det er afgørende at få indsigt i, hvad der driver nøglekunders behov for varegenopfyldning, og dernæst etablere interne processer, der imødekommer kundens ordrekadence. Det kan være en god idé at etablere egentlige prognose- og genopfyldningsprogrammer (CPFR, Collaborative Planning & Replenishment Programmes) med særligt vigtige kunder. En anden mulighed er VMI (Vendor Managed Inventory), hvor leverandøren overtager det direkte ansvar for genopfyldningen af kundens lager.
Faldgrube 6: Budget og ikke kundebehov styrer prognose og planlægning
Overoptagethed af budgetter er en udbredt plage i mange organisationer. Store mængder af tid og energi bliver investeret i den årlige budgetproces, og budgettet bliver den væsentligste drivkraft for beslutninger i organisationen. Det sker på bekostning af styring efter kundebehov og adfærd og derved på bekostning af virksomhedens forretningsresultater. Anvender man budgetter som det styrende princip for lagerstyring, opnår man typisk ekstremt unøjagtige lagerniveauer.
Løsningen er ifølge Demand Solutions at måle gabet mellem budget og den rullende salgsprognose. Der vil uundgåeligt altid være en forskel. Den mest hensigtsmæssige måde at tackle denne forskel på er at anvende lageroptimeringsteknikker i stedet for at basere lagerniveau-prognoser på budgettet. Hvis forskellen er meget stor, skal I ændre på budgettet og ikke på prognosen. Prognosen er baseret på løbende input fra den markedsvendte del af organisationen og vil derfor sandsynligvis være mere præcis end budgettet.
Faldgrube 7: Kortsigtede prognoser styrer lageret
Mange virksomheder har meget kortsigtede tidshorisonter i deres prognoser og lagerstyringsgrundlag. Anvendelse af simple regnearksystemer eller metoder som Economic Order Point/Economic Order Quantity (EOP/EOQ) giver ingen gennemsigtighed i kundebehov. Det vil uundgåeligt medføre forkerte lagerniveauer og dårlig reaktionsevne på kundeønsker og ændringer i aftrækket.
Løsningen kan være at indføre såkaldt Time-Phased lageroptimering, hvor man arbejder med både korte og lange tidshorisonter. Det er vigtigt for en virksomhed at kende behovene for lagerniveauer på både kort og langt sigt. Kendskab til prognoser på lang sigt åbner op for i grove træk at planlægge distribution, lastbilkapacitet, arbejdstidsplaner og andre variabler.
Faldgrube 8: For mange varenumre fordelt på for mange lokationer
Mange virksomheder bruger mange ressourcer på at plukke og forsende C-varer (lavvolume-varer). Paretos 80/20-regel om, at 80 % af varerne på et lager kun repræsenterer 20 % af salget, mens de andre 20 % repræsenterer 80 % af salget, skal afspejle sig i ressourcebruget i lagerstyringen. Mange virksomheder er også plaget af inflation i mængden af varenumre, hvilket gør det både dyrere og mere kompliceret at styre lageret optimalt.
Løsningen er at gøre brug af ABC-analyser, hvor man opdeler lagervarer i forhold til volumen og omsætningshastighed. Hvis man tager højde for volumen og plukkefrekvens, når man lagrer varer, vil det automatisk øge effektiviteten. Alle lagringsbeslutninger skal ske i forhold til omsætningshastighed: Er denne vare en lav- eller højomsættelig vare? ABC-analyser kan også anvendes til at sanere produktporteføljen og identificere varer, der ikke skaber værdi/er lønsomme. Det er også værd at overveje, om det er en god idé at samle alle C-varer i et centrallager, hvor man kan håndtere varerne ud fra et samlebåndsprincip.
Faldgrube 9: Håndtering af alle varer på samme måde
Det er et større problem at køre tør for en A-vare end en C-vare på et lager, fordi A-varen repræsenterer en større værdi for kunden og derved også for virksomheden. Den erkendelse er dog ikke udbredt, og det skader lageroptimeringen, fordi indstillingen enten vil skabe for store lagerniveauer af C-varen eller for lave lagerniveauer af A-varen. De fleste virksomheder tildeler samme prioritet til alle varer.
Løsningen er at designe lagerstyringen ud fra varers forskellige plukkefrekvens og volumen. ABC-analyser giver indblikket i varernes forskellige adfærd på lageret og dermed også opskriften på, hvilken prioritet varen skal tildeles. En A-vare skal håndteres forskelligt fra en C-vare. Brug af termen sikkerhedstid frem for sikkerhedslager kan være en nyttig metode, idet lagerniveauet af en given vare derved vil være baseret på prognosetal (reelle forventninger) og ikke baseret på generiske faktorer.
Faldgrube 10: Aldrig at prøve nye ting
Der sker løbende en kolossal teknologisk udvikling, der åbner op nye værktøjer, som kan forbedre, automatisere, effektivisere og frigøre ressourcer. Det gælder ikke mindst digitale værktøjer, som kan koble leverandører og kunder tættere sammen, så de kan optimere lagerstyringen og samarbejdet.
Løsningen er at udvikle en kultur, hvor det er både tilladt og attraktivt at afprøve nye idéer og metoder, at deltage i faglige netværk, konferencer og kompetenceudvikling og at stille spørgsmål ved det bestående. Samarbejde med strategiske kunder om udveksling af salgstal, prognoser og aftræksmønstre er afgørende. Det er også afgørende at vende blikket mod strategiske leverandører og se på, hvordan man kan forbedre leverandørens muligheder for at levere rette vare i rette tid og mængde samt drive en god forretning.
