Dørproducent sætter turbo på produktiviteten

Den amerikanskejede og globale dørproducent Jeld-Wen vil vækst, og det meste af den vækst skal ske organisk gennem højere produktivitet og bedre konkurrencekraft. Den nordeuropæiske del af virksomheden lancerede i 2013 et omfangsrigt performance excellence (PEX) program, der har som erklæret mål at bidrage med seks millioner euro på bundlinjen per år realiseret over en treårig periode.

Den gevinst skal vel at mærke lægges på toppen af koncernens allerede vedtagne målsætning om at forbedre produktiviteten med fem procent per år.

Stort usynligt potentiale
”Vi mener, vi har et stort usynligt produktivitetspotentiale hele vejen rundt i alle vores processer, og derfor har vi lanceret PEX-programmet. Men vi er godt klar over, at resultaterne ikke kommer af sig selv. Vi har derfor investeret både penge og ressourcer i programmet, og PEX-indsatsen står meget højt på topledelsens agenda”, fortæller COO Torben Porsholdt for Jeld-Wen Northern Europe, som har en omsætning på omkring 300 millioner euro og er den førende dørleverandør i regionen.

Læs også: Sårbar ledelse er stærk ledelse

Han tilføjer: ”Vi har i forvejen en velindtjenende virksomhed og har ikke en decideret brændende platform. Det kan i sig selv blive en hæmsko, fordi vi kan forfalde til at blive for selvfede. PEX-programmet og topledelsens opbakning samt løbende opfølgning skal bidrage til, at vi bliver ved med at være helt oppe på tæerne, og at vi løbende forbedrer os i alle led og hjørner af vores drift i både produktion, logistik og administration”.

PEX med langt lys
Jeld-Wen fik hjælp af konsulentvirksomheden 4Improve til at designe et PEX-program i sommeren 2013 og ansatte samtidig Per Steneman Larsen som programleder til med hjælp fra konsulentvirksomheden at drive og implementere programmet.

Nogle af de centrale elementer og principper i programmet omfatter i grove træk:

• 15 dages træning i Lean, six sigma, forandringsledelse og projektstyring for de 20 udnævnte PEX drivere der er 100 procent allokeret til at køre forbedringsprojekter.
• 2 dages træning i Lean for 400+ PEX agenter.
• Cirka 40-45 12-ugers bølgeprojekter med forbedringstiltag per kvartal.
• 5S og tavlemøder som obligatoriske elementer for alle afdelinger.
• Kraftig ledelsesopmærksomhed.
• Forbedringsforslag fra medarbejdere bliver prioriteret højt, skal synliggøre medindflydelse og øge motivationen.
• Synliggørelse af besparelser/resultater i form af ”sparegrise” i kantinen på alle fabrikker.
• Fejring af succeser, når lokale delmål er opfyldt. Et delmål er for eksempel opnåelse af to millioner kroner på bundlinjen på vores fabrik i Herning.
• Fokus på både kort sigt og ikke mindst det lange sigt om to-fem år.

Omfang, tempo og resultater
”Vi lægger vægt på både omfang, tempo og dokumenterede resultater i vores program. Vi vil rundt i alle dele af vores forretning, det er ikke kun på fabriksgulvet, vi forbedrer. Vi vil have tryk på tempoet, så intentionerne også bliver ført ud i livet og ikke bliver udsat til næste måned eller næste år. Og vi vil ikke have nogen ”funny money”, resultater skal være realiserede gevinster, som kan måles i antal lønkroner per producerede enhed”, fortæller Per Steneman Larsen og supplerer:

Læs også: Du spilder 55 procent af tiden

”Målet er at ændre vores kultur og måde at tænke, tale og arbejde på, så vi får en systematisk tilgang til hele tiden at forbedre vores processer. Det skal være en indarbejdet del af vores hverdag. Det er ikke nemt. Mange af vores medarbejdere har høj anciennitet og har godt styr på, hvordan arbejdet skal udføres. Vi har for eksempel allerede realiseret cirka 1.4 millioner kroner på bundlinjen på vores fabrik i Herning, og det er helt synligt for vores medarbejdere med de opstillede sparegrise i kantinerne. Det virker meget motiverende for forandringsprocessen, at medarbejderne kan se konkrete gevinster af programmet”.

Han tilføjer, at Jeld-Wen forventer at nå delmålet om to millioner kroner allerede i løbet af foråret 2014, og her er det planen, at alle medarbejdere får indbydelse til fejringsmiddag og bowling.

De realiserede gevinster er for eksempel hentet via:

• Mindre malingsspild.
• Bedre materialeudnyttelse.
• Færre flaskehalse og højere OEE.
• Færre reklamationer.
• Reduktion af reklamationsbehandlingstiden.
• Færre interne fejl ved ordremodtagelse.

Fornyer produktivitetsbegrebet
Per Steneman Larsen mener, at Jeld-Wen fornyer produktivitetsbegrebet på den måde, at Jeld-Wens PEX-program både omfatter produktion og administration, at programmet kører i et højt tempo drevet af 12-ugers bølgerne, og at de dokumenterede resultater med sparegrisene i kantinerne fungerer som en effektiv motivations- og fremdriftsfaktor for forbedringsarbejdet.

”Jeg lægger vægt på, at jeg som topleder tager dette meget seriøst og virkelig vil det. Det viser jeg ved konstant at have opmærksomhed på fremdriften og fejringerne i programmet og ved at dedikere de nødvendige ressourcer både i form af budgetter, kompetencer og træning til programmet”, fortæller Torben Porsholdt.

Han har som øverste chef hver fredag morgen kl. 07.30 online møde med produktionsdirektørerne og programledelsen om PEX-programmet. Møderne handler ikke så meget om rapportering, men har mere fokus på hvordan virksomheden skal håndtere fremadrettede udfordringer i den fortsatte udrulning af programmet.

Læs også: 10 gode råd om at implementere process excellence

PEX-programmet er bemandet med 24 fuldtidsstillinger, nemlig en programleder, tre projekt- og forandringsspecialister med lean six sigma kompetencer og foreløbig 20 såkaldte PEX-drivers, der er lokale specialtrænede projektledere.

Drift og udvikling på samme tid
”Vi ikke bare vil det her, vi vil det VIRKELIGT. Den skandinaviske byggebranche vendte 180 grader i februar 2014, og vi har rigtig meget tryk på efterspørgslen nu. Vi skal have tid til både at løbe efter den daglige efterspørgsel og vores langsigtede PEX-arbejde. Vi skal udvikle vores evne til både at løfte den daglige drift og udvikle på vores processer, kultur og forretningssystem på samme tid. Vi skal nemlig også være skarpe og konkurrencedygtige om to og fem år, og det skal vi bygge grundlaget for nu”, fortæller Torben Porsholdt.