Dansk erhvervsliv overser potentiale på 100 milliarder

En undersøgelse har vist, at danske virksomheder kan opnå en direkte gevinst på 40 milliarder kroner eller mere, hvis de indfører systematisk vedligehold. Oven i denne besparelse kommer gevinster i form af højere produktivitet, bedre forrentning af driftsmidler, bedre arbejdsmiljø, mere engagerede medarbejdere etc.

Undersøgelsen er fra 2006, men det er vurderingen fra Den Danske Vedligeholdsforenings sekretariatschef Peter Strini, tidligere formand for samme forening Michael Vaag og andre fagfolk, at gevinstpotentialet ikke er blevet mindre de seneste år.

Læs også: Mennesker betyder alt for Carlsbergs vedligeholdelsesstrategi

Undersøgelsen viser for eksempel, at indførelse af effektivt systematisk vedligehold kan fjerne 50 procent eller mere af det uplanlagte vedligehold. Michael Vaag har arbejdet med systematisk vedligehold, TPM (Total Productivity Maintenance) og lean i tyve år for virksomheder som Danfoss, Sauer-Danfoss, Cowi, Valcon, Lego, Arla, Vestas og er i dag chef for forretningsudvikling i DSB Vedligehold.

Gør en forskel for dansk produktivitet
”Der er tale om meget store gevinster for danske virksomheders produktivitet og konkurrenceevne. Systematisk vedligehold har - indført på den rigtige og konsekvente måde - potentiale til virkelig at gøre en forskel for danske virksomheders konkurrenceevne og rykke ved den svage produktivitetsudvikling, dansk erhvervsliv lider under i disse år”, fortæller Michael Vaag.

Han mener, at danske virksomheder i mange år har sovet i timen og forsømt at gøre systematisk vedligehold til en del af virksomhedens kultur. Michael Vaag peger særligt på ledelseskonceptet TPM som en stærk tilgang og metode til at indføre systematisk vedligehold på en gennemført måde. TPM stammer fra Japan i 1960’erne, blev i samme periode optaget af Toyota-koncernen som en grundlæggende del af Toyota Production System (TPS), der danner fundamentet for det, vi i dag kalder lean. Konceptet udviklede sig frem til 90’erne og bygger i dag på ni søjler, se figur 1.

Skal være del af kulturen
”TPM er et ledelseskoncept og ikke kun en værktøjskasse. Det er en afgørende pointe, at TPM kan skabe store resultater, men kun hvis det har rod i topledelsen, bliver integreret i hele organisationen, kommer helt ind under huden på virksomhedskultur og medarbejdere, og hvis hele organisationen er indstillet på, at det tager tid og kræver tålmodighed”, fortæller Michael Vaag og tilføjer:

”Èn af de store barrierer for TPM er den kortsigtede tænkning, der præger børsnoterede virksomheder og også mange andre virksomheder, der har en tidshorisont på tre til seks måneder”. Han peger også på, at TPM kan skabe større effekter i en virksomhed end for eksempel det kendte lean-værktøj value stream mapping.

”TPM er en meget grundlæggende øvelse for en enhver virksomhed, der har fysisk aktiver som maskiner, bygninger, værktøj, køretøjer etc., der kræver vedligeholdelse. Hvis udstyret ikke er tilstrækkeligt vedligeholdt og derfor er præget af uplanlagte nedbrud, er det for eksempel håbløst at arbejde med kaizen og løbende forbedringer. Løbende forbedringer kræver stabile processer, og man har kun stabile processer, hvis man har høj oppetid på udstyret”.

Går på tværs af funktioner
Han understreger også, at TPM ikke kun er en sag for vedligeholdsafdelingen, men at det skal involvere alle støttefunktioner i produktion, administration, økonomi, salg etc.

Det er ifølge Michael Vaag for eksempel operatørerne, der til daglig arbejder og har tæt berøring med maskinen. Det er vigtigt, at de både har en udviklet fornemmelse for, når noget ikke er helt, som det skal være. Vedligeholdsafdelingen er ofte snævert teknisk orienteret, hvor operatørerne er orienterede mod produktionsflow, begge dele er vigtige i TPM, og derfor hedder to af de ni søjler i TPM henholdsvis ”operatørudført vedligehold” og ”specialiseret vedligehold”, se figur 2.

Ud med cowboy-kulturen
Jesper Thomsen er direktør i Valcon Industrial Operations og har mange års erfaring med systematisk vedligehold. Han supplerer Michael Vaag:

”Systematisk vedligehold handler om at skabe forudsigelighed og robusthed. Det handler om at skabe en styr-på-tingene kultur med fokus på den løbende daglige indsats frem for en cowboy-kultur, hvor helten er en vedligeholdsspecialist, der sidder og venter på en ”brand”, som han kan drøne ud og fixe og være dagens helt”.

Han fremhæver, at en virksomhed med forudsigelig og robust drift per definition har en stærkere risikostyring og derved kan gå tættere på grænsen af kapaciteten og være mere agil i forhold til markedet. En gennemsnitlig dansk produktionsdrift har en oppetid på cirka 50 procent, selvom medarbejderne knokler hver dag. Tiden går bare med at hente varer, omstillinger mellem ordrer, omkørsler, sortering og uplanlagte nedbrud i stedet for produktion. Erfaringer viser, at systematisk vedligehold kan løfte oppetiden med 10-35 procentpoint afhængig af udgangspunkt og dybden af implementeringen, så den effektive udnyttelse af udstyret i stedet bliver 60-85 procent.

Mange penge i systematik
”Der er mange penge i at løfte oppetiden fra 50 til 60 eller 85 procent. Men der er endnu flere afledte gevinster i, at virksomheden får hurtigere gennemløbstider og derved kan reagere hurtigere på markedsudsving, mere tilfredse medarbejdere, højere produkt- og leveringskvalitet, længere levetid på dyre maskiner, bedre forrentning af kapitalen, bedre likviditet, lavere lagerbinding etc.”, fortæller Jesper Thomsen.

Vi har ikke tid
Michael Vaag og Jesper Thomsen er enige om, at den største barriere for implementering af effektivt systematisk vedligehold er tid.

”Den almindelig reaktion i en organisation, der bliver præsenteret for idéerne i systematisk vedligehold, er: Det har vi slet ikke tid til, vi bruger i forvejen al vores tid og mere til for at klare dagen og vejen. Hvordan skulle vi få tid til regelmæssige serviceeftersyn og vedligeholdelsesopgaver, hvor maskinerne bliver stoppet, oven i et ekstremt presset? Erfaring viser, at forestillingen er en skrøne, i praksis bliver udfordringen hurtigt løst gennem en simpel prioriteringsøvelse”, fortæller Jesper Thomsen.

De tre største barrierer er ifølge Jesper Thomsen:

1. Oplevelsen af mangel på tid.
2. Mangel på data og viden om udstyr og behov for vedligehold.
3. Systematisk vedligehold flytter heltestatus i virksomheden til hverdagens helte, det kan skabe modstand fra ”vedligeholdelseskonger”.

Michael Vaag supplerer:

”TPM tager tid og kræver tålmodighed. Det tager mellem et og tre år, før virksomheden kan se synlige resultater, men så kan de til gengæld også være særdeles mærkbare”.