Faldgruber ved Lean-implementering

Lean har været et stærkt buzzword i dansk erhvervsliv de seneste 6-8 år og er det stadig. Debatten i medierne om, hvad konceptet indebærer, hvor det kan bruges, hvordan det skal implementeres, og om det virker, har været omfattende, og både praktikere, forskere, faglærte og ufaglærte deltager i debatten.

Kritikere mener, at Lean er et managementkoncept som så mange andre, og som vil forsvinde i løbet af nogle år, hvorimod fortalerne mener, at det vil revolutionere industrier på tværs langt ind i fremtiden.

Emnet er stadig på dagsordenen, og adskillige virksomhedscases har været offentligt tilgængelige, hvor man finder succeshistorier med tocifrede procentforbedringer i flere dele af organisationen. Men der findes også historier om organisationer, som står frustrerede og hjælpeløse tilbage efter at have givet sig i kast med Lean.

Debatten er interessant, og holdningerne er alle valide, dog er de alle præget af den kontekst, Lean ses i. Og netop det aspekt er vigtigt at forstå. Lean er ikke et koncept, som kan trækkes ned over hovedet på de ansatte, da de er nøglen til succesen. Lean skal implementeres intelligent og med løbende opbakning fra topledelsen, også på lang sigt.

En undersøgelse viser tre hovedårsager til, at Lean-implementeringer kompliceres og i nogle tilfælde slår fejl: modstand mod forandring, at virksomheden glider tilbage i gamle arbejdsgange samt manglende fokus.

Undersøgelsen er lavet ud fra syv dybdeinterviews med danske Lean-konsulenter samt spørgeskemaundersøgelser blandt 284 danske og 3108 amerikanske virksomheder.

Modstand mod forandring
Medarbejdere er ofte modstandsdygtige, når der sker forandringer i den organisation, de arbejder i, og denne modstand findes i flere forskellige nuancer ved Lean-implementeringer.

Medarbejdere gør modstand, hvis de ikke bliver inkluderet og informeret om forandringer, og de skal endvidere motiveres til at arbejde konstruktivt med en forandring, hvis man vil undgå modstand. Forandring betyder at bytte noget kendt og trygt ud med noget nyt, og derfor er det vigtigt, at medarbejderne kan se det positive indhold i forandringen.

En af de klassiske fejl, som resulterer i modstand, er, når ledelsen sammen med eksterne konsulenter definerer projektet og herefter implementerer det i produktionen. Det er nødvendigt at have nøglemedarbejdere med fra produktionen, som har føling med processerne, og som kan gennemskue mulighederne for den egentlige implementering af teknikkerne. Ved at involvere disse medarbejdere skabes der automatisk et ejerskab og derved en anerkendelse af forandringen.

Lean har ingen afslutning
En af de store faldgruber er ifølge flere Lean-konsulenter, at virksomheden, som implementerer Lean, opfatter konceptet som et projekt. Derved bliver der også sat en afslutning, og dette er stik imod konceptets grundelementer.

Lean er baseret på en række værktøjer, som sammen med en ”Lean mentalitet” strømliner virksomheden og udskiller spild. Det er altså en omfattende forandring af både arbejdsprocesser og mentalitet.

Et af de centrale nøgleord i Lean er vedvarende forbedringer, og i en virksomhed er der altid mulighed for forbedringer. Men mange virksomheder definerer en målsætning, og når denne er opfyldt, så er projektet realiseret.

Ved Lean er man derimod nødt til at justere sine målsætninger løbende, hvis man vil opnå det fulde udbytte og udnytte konceptet, som det oprindeligt var meningen. Lean skal være midlet til målet og ikke målet i sig selv. I figur 1 er illustreret en typisk udvikling af ydelsen i en Lean-implementering.

Glider tilbage i gamle arbejdsgange
Når en virksomhed beslutter sig for at implementere Lean, foregår det ofte ved at hente ekstern hjælp i form af konsulenter, også kaldet forandringsagenter. Og ofte ses der hurtigt målbare forbedringer som følge af denne hjælp, eksempelvis i gennemløbstiden.

Problemet opstår, når forandringsagenten forlader virksomheden. I nogle tilfælde fortsætter virksomheden i det ydelsesniveau, som de havde opnået med hjælp. I værste tilfælde falder virksomheden tilbage til det gamle ydelsesniveau og de gamle arbejdsgange, og herved er umagen nytteløs. Men når det går rigtigt med Lean, fortsætter virksomheden med at forbedre sig kontinuerligt, også efter forandringsagenten har forladt virksomheden.

Der er forskellige grunde til, at virksomheden falder tilbage til den tidligere tilstand, efter at Lean er blevet implementeret. Nogle tilfælde skyldes, at forandringsarbejdet forlader virksomheden sammen med konsulenten, dvs. at virksomheden ikke har fået en eller flere ”protektorer” for Lean.

Det er vigtigt at have afsat de nødvendige ressourcer, for at disse kan blive trænet i Lean og efterfølgende overtage udviklingsarbejdet, efter konsulenten har forladt virksomheden, og at denne protektor har den fornødne tid afsat på lang sigt.

Lean kræver ansvar
Drivkraften til løbende forbedringer kan også være svær at forbedre, hvis den førnævnte ”Lean-mentalitet” ikke har rodfæstet sig i organisationen.

Folk, som har været ansat i produktion i mange år med en hierarkisk kommandovej, kan have svært ved at vænne sig til at have ansvar, som man har ved produktion med Lean. Derfor er det nødvendig at etablere incitamenter for at opnå den ønskede adfærd blandt medarbejderne, eksempelvis ønske om ansvar og aktiv deltagelse.

Dog kan man ikke forvente, at denne mentalitet, også kaldet en Lean-kultur, bliver institutionaliseret efter kort tid. Det tager tid, men vil også være en stor del af den drivkraft, der skal styre konceptet videre i virksomheden.

For at forankre konceptet anbefales det yderligere at tilpasse styresystemer i virksomheden til forandringen. James Womack, som er medforfatter af bøgerne ”The Machine That Changed the World” og ”Lean Thinking”, forklarer at:

“The reason companies are having trouble holding on to the gains is that they aren’t creating management systems to sustain the Lean tools they are implementing, like Kanban, Kaizen, or value-stream mapping … A company can’t have sustainable Lean processes without Lean management that connects the improved processes to how the company is managed” (www.lean.org).

Manglende fokus
En anden fejltagelse, som er ofte set, er, at virksomheden skifter fokus eller ikke har afsat de nødvendige ressourcer på lang sigt og derved mister fokus efter en periode. Tit overtager de daglige operationelle opgaver opmærksomheden, da de ofte er mere presserende, eller også bliver Lean kedeligt i længden, og man finder et nyt koncept at give sig i kast med.

I de tilfælde hvor topledelsen mister fokus fra Lean, efterlades en gruppe medarbejdere, som er i gang med at arbejde med konceptet. De har begrænset beslutningsdygtighed og vil føle afmagt og frustration. Denne virkning vil underminere muligheden for succes med Lean og i værste tilfælde skabe modstand mod andre forandringstiltag fremover.

Hvis ledelsen mister fokus efter en periode, så er der heller ikke noget i vejen for, at medarbejderne også mister fokus. Denne udvikling er på mange måder den samme som beskrevet i afsnittet, hvor virksomheden falder tilbage i den gamle måde at arbejde på.

Lean kræver flere ressourcer
Undersøgelsen viste, at Lean handler om vedvarende fokus og involvering af medarbejderne. Lean er et af de mere omfattende og komplicerede koncepter og kræver derfor flere ressourcer end mange andre ledelseskoncepter. Dette er noget, mange virksomheder overser, når de overvejer at implementere Lean, og derved risikerer de, at implementeringen slår fejl.

Lean er mere end en værktøjskasse, det er også en arbejdsmentalitet, og bundfældes først i organisationen efter en længere periode. Derfor er det afgørende, at Lean anerkendes som et vedvarende arbejde og ikke som et projekt med en fast afslutning.