Mærsk Line ændrer egen DNA
Mærsk Line har siden 2006 arbejdet benhårdt på at ændre selve DNAet i den kriseplagede logistikvirksomhed. Midlet er et af verdens største såkaldt Process Excellence-projekter med hundredvis af grønbælter, sortbælter og andre hårdtslående eksperter, der støtter en lang række forbedringstiltag. Der er skabt markante forbedringer, men rejsen er langt fra ved vejs ende. Der er ifølge den ansvarlige direktør stadig behov for at holde ild i bålet med en særskilt organisation og indsats. Det handler om at skabe en helt ny kultur, og den slags sker ikke henover en weekend, siger CPO Lucas Vos.
Vi lader lige udsagnet stå et øjeblik. Ordene bliver udtalt af Chief Process Officer Lucas Vos, som er en del af direktionen i en af Danmarks største virksomheder Mærsk Line og har ansvaret for Process Excellence-indsatsen (PEX). Ikke den slags udsagn, vi er vant til at høre fra topledere i erhvervslivet, hvor handling og beslutningskraft normalt præger stemningen.
Lucas Vos har heller ikke let ved at udtale ordene. Men det er tydeligvis resultatet af længere tids overvejelser, der her bliver opsummeret. Han uddyber:
Jeg bliver hele tiden forbløffet over, hvor meget vi ikke ved. Når vores skibe fx ikke bliver fyldt, reagerer vi normalt med at bede sælgerne om at sælge mere. Vores PEX-arbejde synliggør sort på hvidt, at mere salg ofte vil lede til endnu mindre dækningsgrad på skibene. Årsagen til de manglende ordrer er nemlig ikke manglende salg, men derimod at vi mister ordrer undervejs i processen, fordi vi ikke formår at bekræfte ordren hurtigt nok. Det er der igen en mangfoldighed af årsager til - pointen er, at automathandlingen mere salg blot vil forstærke problemet, fortæller Lucas Vos og tilføjer:
Det er let at gribe til handling, fordi det er det, vi er vant til og trænet til. Mærsk Line er fyldt med ekstremt dygtige medarbejdere, men vi mangler at forsyne de dygtige medarbejdere med ordentlige beslutningsgrundlag, gode processer og stærke systemer, så medarbejdernes dygtighed kan komme helt til sin ret. En gang imellem skal vi bruge tid på at tænke os ordentlig om i stedet for resolut at gribe til handling. Det giver de bedste resultater i det lange løb, og det er præcis, hvad vores PEX-indsats handler om.
Ikke nemt
Men det er ikke nemt, indrømmer Lucas Vos. Det griber ind i selve virksomhedens DNA og påvirker alle niveauer og dimensioner af Mærsk Lines forretning. Lucas Vos indrømmer, at han ofte selv finder det meget vanskeligt først at undersøge en problemstilling grundigt frem for at kaste sig ud i en automathandling. Og han indser, at hvis han, der har det øverste ansvar for PEX i Mærsk Line, har svært ved at ændre sin tænkning og adfærd, så er det naturligt nok en del sværere for resten af organisationen at gøre det.
Vi taler her om en omfattende kulturændring, vi er helt inde og pille forretningsmodellen og forretningssystemet fra hinanden og sætte dem sammen på en ny måde. Den slags tager lang tid og kræver en vedvarende indsats, og vi er måske halvvejs på vores rejse. Målet er, at PEX-organisationen om nogle år overflødiggør sig selv, og at principperne i PEX er blevet til en integreret del af vores kultur, fortæller han.
10 gange større og 20 gange mere kompleks
På få årtier blev Mærsk Line 10 gange større, men også 20 gange mere kompleks. Det gik kraftigt udover præstationerne, hvilket blev meget synligt, da Mærsk Line fusionerede med P&O Nedlloyd i 2005. Kort tid efter satte bestyrelsen gang i en massiv og ambitiøs transformation af selve den måde, Mærsk Line arbejder og tænker på. Det er en kæmpeopgave at ændre selve DNAet for en traditionsrig og global organisation med i dag 18.000 medarbejdere.
I Mærsk Line har vi altid været ekstremt dygtige til at tilpasse os, slukke ildebrande og finde hurtige løsninger til pludselige problemer. Det er en styrke, men det er også en svaghed. PEX skal med tiden gøre os i stand til at finde frem til problemernes rod og skabe langtidsholdbare løsninger, der forebygger en masse unødvendige pludselige problemer. Det giver den bedste værdi for både vores kunder og os selv, fortæller Lucas Vos.
Midlerne til at transformere indstilling, tænkning, adfærd og arbejdsmåder i den 18.000 medarbejderstore globale organisation omfatter værktøjer og metoder fra først og fremmest Lean Management, Six Sigma og Demings System of Profound Knowledge. Helt konkret indebærer det i Mærsk Line for eksempel:
* Uddannelse af indtil videre 1000 grønbælter og cirka 100 sortbælter inden for six sigma
* Omfattende træning i procesledelse
* Ledelsestræning i nye ledelsesroller - blandt andet coaching og medarbejderinvolvering
* Dataunderstøttede beslutningsprocesser
* Målstyring
* Træning i Go Gemba altså ledelsesopmærksomhed på de steder, hvor værdien bliver skabt
* Træning og forandringer af processer for at ændre internt fokus til stærkt kundefokus
* Ansættelse af sortbælter fra andre virksomheder som GlaxoSmithKline, Grundfos, Master Food, Ericsson, Credit Suisse etc.
Mærsk Line har gennemført og gennemfører fortsat et stort antal projekter, der alle har det overordnede formål at transformere forretningen fra at være funktions- og geografidrevet til at blive procesdrevet og samtidig forbedre processerne ud fra, hvordan processerne kan skabe værdi for kunden.
Vi kan se, at PEX-metoderne virker. I 2005 havde vi meget store problemer med at levere varen til vores kunder. I dag er vi ifølge uvildige kilder vurderet til at være Best in Class i vores branche, fortæller Lucas Vos.
Mærsk Line er for eksempel gået fra en fejlrate på over 50 % på fakturaer til i dag at have en fejlrate på 6 % og en ambition om helt at fjerne fakturafejl. Rederiets leveringskvalitet er løftet fra en af branchens laveste til i dag at være branchens højeste med 74 %.
74 % er stadig alt for lavt. Det betyder, at vores kunder er tvunget til at opbygge sikkerhedslagre, og det er ikke tilfredsstillende. Men der er generelt store problemer med at levere til tiden i vores branche, og vi kan konstatere, at vi i dag leverer den bedste leveringskvalitet i branchen. Vores mål er dog en leveringskvalitet på over 95 %, fortæller Lucas Vos.
Containerfragt er sværere end det lyder
Den opmærksomme læser vil måske fundere over, hvor svært det egentlig kan være at sejle en container fra A til B og efterfølgende sende kunden en regning. Svaret er ifølge Lucas Vos, at det faktisk er ganske kompliceret:
I shippingverdenen er en faktura ikke bare en faktura, men et kompliceret dokument med utallige variable elementer, der forhandles specifikt med hver enkelt kunde og tager højde for lokale tillæg, valuta, oliepris etc., hvilket skaber enorme muligheder for fejl.
Han illustrerer kompleksiteten ved at oplyse, at Mærsk Line rundt om i verden opererer med i alt cirka 1700 it-applikationer, som understøtter de mange forskellige og variable forretningsgange. PEX-indsatsen på it-området har som målsætning at forenkle it-arkitekturen, så mængden af it-applikationer i 2011 skal være nede på 400-500. Han oplyser også, at Mærsk Line i et land som Brasilien sejler på 60 forskellige havne, der alle har deres egne regler.
PEX virker
PEX-indsatsen er som nævnt en langtidsinvestering, men vi kan se, at det virker. Vi kan se forbedringer på 30 % og mere på stort set alt, vi tager fat på. Mærsk skal ikke omdannes til et nyt Toyota, men PEX er netop værktøjet til at bevare og udvikle Mærsk Lines dyder om rettidig omhu, så det passer til den virkelighed, vi møder i dag. Det er umuligt at sige præcis, hvor meget PEX har betydet for Mærsk Line; men der er ingen tvivl om, at vi ikke ville være, hvor vi er i dag, uden PEX, fortæller Lucas Vos.
PEX-indsatsen er startet i Mærsk Line, men er siden blevet eksporteret til andre dele af A.P.Møller-Mærsk-koncernen, så også Damco, Mærsk Terminals og Mærsk Tankers er i gang med PEX-projekter.
Næste skridt på rejsen bliver at udvide PEX-arbejdet til ikke kun at omfatte vores interne processer, men også omfatte kontaktfladerne i forsyningskæden til vores kunder og leverandører. En kæde er som bekendt ikke stærkere end det svageste led, og derfor er det vores ambition sammen med kunder og leverandører at styrke hele værdikæden.
