Månedens udfordring: LEO Pharma vil bygge en digital tvilling for at håndtere risici

Hun har arbejdet med LEO Pharmas forsyningskæde i 14 år, og de sidste lidt mere end tre år har det været med ansvar for det hele. Det er gået så godt, at Lina Marie Rasmussen i september 2025 blev rangeret som nummer to i kåringen ’Årets Bedste Supply Chain Leder i Danmark 2025’.

”Vi har for nylig været igennem en større transformation med et klart fokus på at genoprette profitabilitet på koncernniveau. For os har det betydet en meget stringent prioritering af vores ressourcer kombineret med stærk støtte til salgsdrevet vækst” fortæller hun og tilføjer:

”Nu står vi ved indgangen til et nyt kapitel. Det, der har gjort os succesfulde indtil nu, er ikke nødvendigvis det samme, der vil gøre os succesfulde fremadrettet. I ledergruppen tager vi derfor hvert kvartal et ærligt kig på tre spørgsmål: Hvad virker? Hvad virker ikke? Og hvad mangler vi at arbejde mere systematisk med? Udfaldet af den øvelse sætter retningen for vores fælles fokus – og lige nu peger pilen tydeligt på behovet for at modne vores tilgang til langsigtet risikostyring”.

Som mange andre større virksomheder har LEO Pharma en overordnet ’enterprise risk management’ ramme, hvor forsyningsrisici naturligt indgår. Lina Marie Rasmussen fremhæver, at virksomhedens ambition er at skabe langt større transparens: Hvor giver det strategisk og økonomisk mening at investere i at reducere supply risici – og hvor kan virksomheden leve med, at visse risici eksisterer? 

Hun fremhæver dog også, at det ikke er sådan, at alle risici nødvendigvis kan og bør elimineres. Udfordringen – og målet – er at finde den rette balance mellem robusthed og økonomisk rationalitet.

Risikostyring er den dominerende udfordring

Risikomitigation – altså evnen til at forebygge og afbøde risici - kan tage mange former, fra forsikringsløsninger til ændringer i supply chain‑design, der øger resiliens og fleksibilitet. Det er netop i det balancepunkt, at LEO Pharmas største supply chain udfordring – og mulighed – ligger i den nærmeste fremtid.

”McKinsey har en interessant analyse, der blev præsenteret på McKinsey Roundtable i 2023, se figur 1. Den viser, at antallet af forstyrrelser eller ’disruptions’ i globale supply chains over de seneste fem år har været tre gange højere end i de foregående fem – og at både varighed og konsekvens er blevet markant værre. Det efterlader os med en ret klar erkendelse: Vi er simpelthen nødt til at arbejde mere systematisk med risiko, end vi har gjort tidligere”, fortæller hun.

Da dette er en tydelig strategisk prioritet for LEO Pharma, har Lina Marie Rasmussen allokeret dedikerede ressourcer i organisationen: ”Vi har nu et director område med ansvar for dette arbejde ledet af Selmona Walder, som har en solid faglig baggrund inden for netop risikostyring fra et IMD masterforløb”.

Læs også: AI og automatisering ændrer spilleregler for ledelse af forsyningskæden

Risikostyring kræver skarp afgrænsning

Hun arbejder tæt sammen med både interne og eksterne produktionssites, distributionspartnere, IT og LEO Pharmas forsikringsmægler for at kortlægge virksomhedens værdikæder og opbygge et datagrundlag, der kan danne fundament for en ny governance‑model og mere datadrevet beslutningstagning i forhold til, hvordan og hvor virksomheden skal agere på forsyningsrisici.

”Det er en stor og kompleks opgave – og der er en reel risiko for at ’koge havet’. En forsyningskæde rummer potentielt mange risici, så en skarp afgrænsning af omfang er helt afgørende for at skabe fremdrift og reel værdi”, fortæller hun og supplerer:

”På sigt ser vi dette som et oplagt emne for et digitaliseringsprojekt. Ambitionen er at opbygge en digital tvilling af vores forsyningskæde, så vi kan simulere effekten af forskellige hændelser og derfra designe målrettede og proportionelle mitigeringstiltag”.

Kræver bred og dyb indsigt

Arbejdet med risiko kræver ifølge Lina Marie Rasmussen en bred forståelse af den samlede forsyningskæden – men det stopper ikke der. Det forudsætter også indsigt i de finansielle konsekvenser og - i bredere forstand - i omverdenen. Geopolitik, regulering, energimarkeder og klimarelaterede hændelser påvirker i stigende grad vores forsyningskæder, og hun fremhæver, at det er afgørende, at vi løbende holder os orienteret om, hvad der sker – og hvordan andre globale virksomheder navigerer i samme landskab.

”Samtidig er risikomitigering ikke udelukkende et spørgsmål om at investere flere penge. Forventningen er ikke kun, at vi skal bygge flere buffere eller redundanser ind, men at vi bliver klogere på, hvordan vi gør tingene. Ofte ligger der et stort potentiale i at arbejde smartere: Forenkle flows, designe mere fleksible løsninger og træffe mere bevidste valg om, hvor kompleksitet faktisk skaber værdi – og hvor den blot skaber risiko”, fortæller hun.

Her spiller data igen en helt central rolle. Hun peger på, at gode data giver indsigt i, hvor virksomheden kan reducere risiko uden uforholdsmæssige omkostninger, og hvor investeringer i mitigation reelt flytter noget. Kort sagt: ”Data hjælper os med at skelne mellem de risici, vi skal handle på, og dem vi bevidst kan vælge at leve med. Vi vil bruge en stor del af 2026 på at gøre det grundlæggende arbejde med at rydde op i stamdata og kortlægge risici samt værdikæder – og så håber vi, vi kan starte arbejdet med at bygge den digitale tvilling i løbet af 2027”.