Nyt kundefokus kridtede banen op for ny logistikstrategi

For fire år siden besluttede ledelsen i Damstahl - én af de førende europæiske grossistvirksomheder inden for rustfrit stål og fittings - at gennemføre et afgørende paradigmeskifte. Fra at være en traditionel ”købmandsgård” skulle hele koncernen omskabes til en fremsynet logistikvirksomhed.
Indtil da havde de enkelte nationale datterselskaber arbejdet decentralt uden nogen centralt koordinerende funktion, som kunne sikre såvel effektivitet som fleksibilitet i forhold til kunden.
”Vores salgsafdeling har altid prioriteret gode kunderelationer. Med den nye og mere innovative strategi ønskede vi også i alle øvrige funktioner, fra IT og økonomi til indkøb og logistik, at skærpe fokus på kunden”, forklarer Group Director Logistics, Ilhami Alici, som blev ansat samme år, den nye plan trådte i kraft. Han fik dermed straks brug for spidskompetencerne fra sin baggrund som civilingeniør inden for virksomhedsledelse og logistik. Med sin beslutning ville ledelsen koble branchekendskab og erfaringer med teoretisk indsigt. Det gav tilsammen de helhedsbetragtninger, som sikrede processen et godt fundament.
”Vi gennemførte en omfattende kundeundersøgelse, der dokumenterede, at leveringssikkerheden betyder mere end prisen. Samtidig fik vi bekræftet, at sortiment, produktkvalitet, distributionsmuligheder og smidighed også er faktorer, som kunderne tillægger meget stor betydning. Undersøgelsen viste desuden, at kunderne forventede mere rådgivning og sparring vedrørende logistikoptimering. Et ønske, som ikke mindst gjaldt de arbejdsgange, der går på tværs af vores virksomhed”, siger Ilhami Alici.

Leveringstid nedbragt fra fem til ét døgn
Kundeundersøgelsen resulterede bl.a. i en række nye tiltag i forhold til Damstahls datterselskaber. Eksempelvis en ny logistikmodel i Sverige. Modellen blev døbt ”Le Mans” som symbol på, at man i logistikken udnytter alle døgnets 24 timer til at servicere kunderne. Resultatet blev en markant ændring af arbejdsgangene i både Danmark og Sverige.
”Herved formåede vi at reducere leveringstiden til kunderne fra fem dage til kun én dag. Ved at indføre den nye Le Mans-model på logistikken mellem vores centrallager i Skanderborg og datterselskabslageret i Malmø fandt vi ud af, at lageret i Stockholm med ét var blevet overflødigt. Leveringstiden til kunderne i den svenske hovedstad kunne nemlig nedbringes fra otte til to dage. Samlet set formåede vi at halvere vores totallager i Sverige, ligesom vi kunne øge varetilgængeligheden ved at samle varerne i Malmø,” fortæller Ilhami Alici.

Effektiv lagerstyring
Automatisk genopfyldning af lageret i Sverige blev næste skridt. Det er nu muligt på varenummer-niveau at styre, hvor mange salgsdage varerne skal ligge på dette lager. En dobbelt ABC-kategorisering af varelageret hjalp Damstahl med at få styr på såvel de langsomt som de hurtigt omsættelige varer.
Helt overordnet mener Ilhami Alici dog, at den største gevinst ved de nye tiltag består i, at Damstahls datterselskaber nu formår at øge sin service.
Tidligere har virksomheden fået leverancer af overskæringer via sit tyske lager. Disse leveringer er nu samlet, således at Damstahl Danmark har fået status af transitlager for varer fra Tyskland. Det har medført en halvering af leveringstiden samt en fordobling af antallet af leveringer. Endelig er fragtomkostningerne blevet reduceret med to tredjedele ved hjælp af denne sammenlægning af transporterne.

Må være smidig og fleksibel
”Vores ambition er at give vores kunder de laveste totalomkostninger. Derfor er vi nødt til at have den hurtigste leveringstid, den højeste kvalitet og den største leveringspræcision,” understreger Ilhami Alici og fortæller, hvordan det kræver involvering af alle afdelinger.
”Som led i vores overordnede risk management er nogle af de absolut vigtigste og økonomisk mest mærkbare forbedringer foretaget i vores indkøbsafdeling. Tidligere havde vi på gruppeniveau 18.000 tons stål på lager, svarende til ca. 750 mio. kr. i lagerbinding. I dag har vi med den halve tonnage formået at øge varetilgængeligheden til 98 procent via en mere effektiv indkøbsdisponering samt en højere omsætningshastighed”, siger Ilhami Alici, som er overbevist om, at Damstahl under finanskrisen havde fået røde tal på bundlinien, såfremt disse mange tiltag ikke var gennemført.

110 forbedringer ført ud i livet
Ilhami Alici lægger ikke skjul på, at en beslutning om at være den mest fleksible udbyder på markedet stiller krav til alle arbejdsgange i forsyningskæden, og han understreger, at det langt fra er nogen ukompliceret proces.
”Fra mit udgangspunkt som logistikansvarlig består den ubetinget største udfordring i at håndtere det spændingsfelt, som befinder sig mellem vores høje volumen og produktporteføljen, hvor vi råder over branchens bredeste og dybeste produktprogram. Dertil skal lægges, at bestillingerne skal ekspederes inden for et meget begrænset tidsrum, idet vi i dag får 70 procent af vores bestillinger mellem kl. 13 og 17 til levering næste dag.”
Ledelsen valgte at kommunikere proaktivt om de kommende tiltag. Allerede kort efter at processen var sat i gang med at udvikle en mere innovativ logistik, blev det besluttet at involvere alle medarbejdere samt skabe dialog vedrørende de fremskridt, som sker - og som skal ske fremadrettet.
”Medarbejderne vil altid være de bedst egnede til på hver sit felt at komme med gode og relevante forbedringsforslag. På blot et år har vi gennemført 110 små og mellemstore forbedringstiltag alene i den danske del af selskabet”, siger Ilhami Alici.