Resiliens: Sådan bliver I klar til at håndtere den næste krise

Maersks analyser, der bliver præsenteret i fem rapporter for fem forskellige sektorer, viser, at virksomheder, der investerer i modstandsdygtige forsyningskæder, ikke bare undgår tab – de skaber vækst. Analyserne er udarbejdet i samarbejde med FT Longitude, og de peger på, at virksomheder i lifestyle-, detailhandel-, tech-, FMCG- og bilindustrien i 2024 i gennemsnit tabte mellem 3,6 og 4,7 procent af deres omsætning på grund af forsyningskædeforstyrrelser. Men en lille gruppe – som bliver kaldt ’resilience frontrunners’ – begrænsede deres tab til under 1 procent.

Hvad gør disse virksomheder anderledes? De ser forsyningskæden som en strategisk vækstdriver, ikke bare en omkostning. Og de investerer i tre kerneområder: 

1. Ledelse og kompetencer, 
2. teknologi og data samt 
3. samarbejde og partnerskaber.

”De mest modstandsdygtige virksomheder er ikke dem, der reagerer hurtigst på kriser. Det er dem, der forudser dem”, siger Harald Emberger, Chief Supply Officer hos Reckitt, i Maersks FMCG-rapport.

1. Ledelse og kompetencer: Fra omkostningscenter til vækstmotor

En af de største udfordringer for danske virksomheder er at ændre opfattelsen af forsyningskæden – fra at være en nødvendig omkostning til at være en strategisk aktivpost. Det er der intet nyt i, det har vi på scm.dk og andre skrevet om i både 10 og 15 år. Men det ændrer ikke på, at det stadig er en stor udfordring og en vigtig opgave. Maersks rapporter fremhæver tre tiltag, der kan transformere forsyningskæden fra at blive opfattet som reaktiv til at blive opfattet som proaktiv:

• CSCO’en (Chief Supply Chain Officer) skal i spidsen for forandringen. Maersks undersøgelser fremhæver, at de mest modstandsdygtige virksomheder giver deres CSCO en central rolle i virksomhedens strategi. Hos Continental rapporterer supply chain-ledere for eksempel direkte til CEO’en, og hos Toyota er CSCO’en en nøglespiller i at skabe en kultur, der kan håndtere forandring.

”Supply chain er ikke længere bare logistik. Det er en funktion, der skal drive innovation og vækst”, fortæller Jenny Zhang, Head of Automotive Supply Chain Management hos Continental.

• Kompetencerne skal opdateres. De traditionelle færdigheder inden for logistik og indkøb er ikke længere nok. De mest modstandsdygtige virksomheder - ’the resilience frontrunners’  - prioriterer:
• Forståelse for geopolitiske risici og reguleringer (49 procent i bilindustrien).
• Ekspertise i avancerede teknologier som AI, digitale tvillinger og blockchain (34 procent i FMCG-sektoren).
• Krisehåndtering og scenarieplanlægning (38 procent i tech-sektoren).
• Uddannelse og samarbejde er nøglen. Virksomheder som Under Armour samarbejder med universiteter for at sikre en pipeline af talenter, mens ECCO bruger globale rotationer i deres lager- og produktionsnetværk for at give medarbejderne hands-on erfaring.

”Vi har skiftet fra at være omkostningsjægere til at være forretningsfolk,” siger Jacob Nielsen, Chief Procurement Officer hos Nestlé.

2. Teknologi og data: Fra reaktiv til proaktiv

Teknologi er ikke længere et valg – det er en nødvendighed. Maersks rapporter viser, at virksomheder, der investerer i avancerede værktøjer som AI, digital tvillinger og ’predictive analytics’, ikke bare reducerer risici, men også skaber nye forretningsmuligheder. Rapporterne fremhæver følgende to centrale fokusområder:

• Digital tvillinger og AI er game-changers.
• BMW bruger digital tvillinge-teknologi til at simulere produktionslinjer og identificere flaskehalse, før de opstår.
• Nestlé bruger AI til at forudsige vejrmønstre og geopolitiske spændinger, der kan påvirke deres råvareforsyning.
• Schneider Electric bruger maskinlæring til at forbedre deres efterspørgselsprognoser med op til 90 procent nøjagtighed.

”Vi bruger AI til at detektere risici i realtid. Det giver os mulighed for at handle problemer, før de eskalerer”, fortæller Stuart Whiting, Senior Vice President hos Schneider Electric.

• Data er den nye olie – men det skal bruges rigtigt. Et af de største gab mellem frontrunners og followers er evnen til at omdanne data til handling. Mens 89 procent af de mest modstandsdygtige virksomheder siger, at ’predictive analytics’ er afgørende, kæmper 36 procent af de mindre modstandsdygtige med at udnytte deres data effektivt.

”Det handler ikke om at have data. Det handler om at have de rigtige data – og kunne bruge dem”, siger Matteo Pecci, COO hos De’Longhi.

3. Samarbejde og partnerskaber: Styrke i fællesskab

Ingen virksomhed er en ø. De mest modstandsdygtige virksomheder bygger tætte relationer med leverandører, logistikpartnere og endda konkurrenter for at skabe fælles modstandsdygtighed. Igen fremhæver rapporterne to eksempler på centrale fokusområder:

• Åben kommunikation og tillid er afgørende.
• Toyota opfordrer deres leverandører til at kommunikere ’dårlige nyheder med det samme’ for at kunne reagere hurtigt.
• Reckitt bruger digitale platforme til at dele realtidsdata med deres partnere, så alle kan reagere på forstyrrelser samtidigt.

”Vi har reduceret antallet af logistikpartnere fra 1.450 til 16. Det giver os bedre kontrol og mere gennemsigtighed”, fortæller Stuart Whiting fra Schneider Electric.

• Logistikpartnere er ikke længere bare transportører – de er strategiske allierede. Maersks rapporter viser, at virksomheder, der bruger logistikpartnere strategisk – for eksempel til risikostyring, lageroptimering og finansielle løsninger – opnår større modstandsdygtighed.

”Vores samarbejde med Maersk giver os fleksibilitet til at tilpasse os markedets svingninger”, fortæller Deepak Menon, General Manager hos Anko Sourcing.

Hvad kan danske ledere gøre i dag?

Maersks anbefalinger er klare: Start småt, tænk strategisk og samarbejd. Rapporterne supplerer med følgende fire tiltag:

1. Giv forsyningskæden en strategisk rolle.
   • Positioner CSCO’en som en nøglespiller i ledelsen.
   • Investér i kompetenceudvikling, der matcher fremtidens behov.
2. Brug teknologi til at forudsige – ikke bare reagere.
   • Start med AI og ’predictive analytics’ for at identificere risici tidligt.
   • Skab et ”single source of truth” for data på tværs af virksomheden.
3. Byg bro mellem afdelinger og partnere.
   • Etablér åbne kommunikationskanaler med leverandører og logistikpartnere.
   • Del data og bedste praksis for at skabe fælles modstandsdygtighed.
4. Test og lær.
   • Kør scenarieøvelser for at forberede teams på kriser.
   • Brug hver forstyrrelse som en læringsmulighed.

Resiliens er ikke et projekt – det er en kultur

Maersks analyser viser, at de virksomheder, der trives i dagens uforudsigelige verden, er dem, der har indset, at modstandsdygtighed ikke er et engangsinitiativ. Det er en kontinuerlig indsats, der kræver engagement fra hele organisationen – fra ledelsen til lagermedarbejderne.

”De mest modstandsdygtige virksomheder er ikke dem med de bedste planer. Det er dem, der kan tilpasse sig hurtigst”, fortæller Vincent Clerc.

For danske ledere betyder det: Start nu. Investér i mennesker, teknologi og partnerskaber. Og husk – den næste krise kommer. Spørgsmålet er, om I er klar.