Revenue management kan forbedre bundlinjen markant

De 12 deltagere har fire skibe med 54 containere, fire havne, to kundetyper og to produkttyper at gøre godt med. ”The Liner Shipping Game” hedder spillet. Det er udviklet af Aalborg Universitet og Ange Optimization samt testet i et samarbejde med Mærsk Line. Det er støttet af Den Danske Maritime Fond og er tænkt som et pædagogisk virkemiddel, der skal synliggøre styringsudforinger for containerrederier, og synliggøre hvordan revenue management kan skabe værdi i den sammenhæng.

De 12 deltagere må hurtigt sande, at selv med så forenklede parametre bliver styringsudfordringen med, at få kabalen til at gå op på en lønsom måde, hurtigt ekstremt kompleks. Forestil Dem kære læser, hvordan det så er, når der er tale om hundredvis af skibe med tusindvis af containere, mange flere havne, kundetyper og produkttyper. Kompleksiteten er så ekstrem, at der skal avanceret it- og optimerings-regnekraft, realtids-data, et rutineret overblik, tæt kendskab til marked og forretning samt tæt samspil mellem alle involverede parter til for, at det skal ende med det, vi kalder en god forretning.

”Det er præcis en udfordring, som disciplinen revenue management (RM) skal hjælpe containerskibsbranchen med at tackle. Og jeg kan se potentiale blandt andre aktører inden for transport og logistik. I brancher, der er udsat for hård konkurrence, kan 2-5 procents forbedring af overskudsgraden gøre forskellen på liv eller død. Det ved man alt om i passagerfly-, cargofly- og hotelindustrierne, som med succes har anvendt RM”, fortæller Ph.D. og lektor Niels Rytter fra Aalborg Universitet, der sammen med kollegaer forsker i RM.

Læs også: Containerhavne risikerer kæmpefald i indtjeningen

”Man kan vel godt sammenligne RM en smule med Sales & Operations Planning på den måde, at begge metoder handler om at balancere efterspørgsel og udbud. Men den store forskel er, at S&OP er passiv i den forstand, at det blot danner et grundlag for at styre driften, mens RM er proaktiv dag-til-dag styring af driften ud fra et lønsomhedsmæssigt perspektiv. En anden forskel er, at RM kun er relevante for visse brancher og virksomhedstyper, som fx sælger varer, der er forgængelige og altså ikke kan lagerføres”, fortæller Niels Rytter.

Disciplinen har sin oprindelse i passagerflyindustrien og hotel-/restaurationssektoren, hvor den har mere end 40 år på bagen. Disse brancher er i dag meget modne med hensyn til at udnytte mulighederne i RM og arbejder med tredje og fjerde generationsløsninger. RM er nu begyndt at sprede sig til andre erhverv som færger, togselskaber, biludlejning, containershipping m.fl.

Hvad er RM, og hvem har gavn af RM
RM er ifølge Niels Rytter en integreret ledelsesdisciplin, som skal forbedre en virksomheds omsætning eller lønsomhed/dækningsbidrag ved at sælge de rigtige produkter eller ydelser til de rigtige kunder til den rigtige pris, til den rigtige tid og via relevante salgskanaler. Han fremhæver, at RM er relevant for virksomheder, der er kendetegnet ved alle eller nogle af følgende seks karakteristika:

1. Markeder og kunder kan opdeles i segmenter med forskellige præferencer, købsadfærd og villighed til at betale forskellig pris for produkter og ydelser, der kan differentieres.
2. Produkter og ydelser skal være forgængelige og altså ikke kan lagerføres.
3. Produkter eller ydelser reserveres eller afsættes, før de forbruges.
4. Efterspørgslen på produkter og ydelser er stokastisk (d.v.s. varierer over tid).
5. Forholdsvis ufleksibel produktionskapacitet.
6. Høje faste omkostninger og lave variable omkostninger.

Sådan gør du RM
Niels Rytter opdeler RM-strategier i tre niveauer: Strategisk, taktisk og operationelt. Alle tre niveauer handler om at integrere forretningsprocesser på tværs af funktioner. Strategiske RM-beslutninger har typisk en tidshorisont på et år eller mere og sigter mod at etablere differentierede produkter eller ydelser på basis af forudgående segmentering af en virksomheds markeder og kunder. Taktiske RM-beslutninger har en tidshorisont på 3-12 måneder og sigter mod at differentiere prispolitik og laver retningslinjer for interaktion og samarbejde med kunder.

Operationelle RM-beslutninger handler om den daglige og ugentlige eksekvering i forhold til at håndtere de kundeordrer, som løbende tikker ind. Det vil typisk handle om, at en kundeservicefunktion skal have et grundlag for at acceptere, justere eller afvise ordrerne efterhånden, som de kommer ind.

Udgangspunktet for deres beslutning vil være en prognose for den forventede efterspørgsel og et realitds-overblik over kapaciteten, som er til rådighed for forskellige produkt- og prisklasser samt kundegrupper. Dedikerede RM-managers sørger løbende for at åbne og lukke for forskellige pris-, produkt- og/eller kundegrupper baseret på de prognoseberegninger RM-software foretager og deres kendskab til marked og forretning. Det er en kombination af kvantitative data og kvalitative vurderinger.

Læs også: Danske Speditører ønsker en logistikkommission

”Prognosers kvalitet er væsentlig, og forskning har vist, at en 20 procents reduktion af prognosefejl kan omsættes til en direkte omsætnings- eller dækningsbidragsstigning på 1 procent. RM-managers har ofte også til opgave at lave en proaktiv styring af aflyste eller ændrede ordrer ved at udregne rater for, hvor mange overbookinger man tillader. Virksomheder i transport og service kæmper nemlig ofte med mange ordrer, der kort før den operationelle eksekvering alligevel ikke bliver til noget”, fortæller Niels Rytter.

It gør det ikke alene
Han fremhæver, at RM kræver avanceret it-regnekraft, men at det ikke er tilstrækkeligt. RM kræver også medarbejderkompetencer i form af for eksempel RM-managers, der forstår at fodre it-systemet med de rigtige data og vurdere prognoser i sammenhæng med, hvad der sker på markedet og i forretningen.

”Der skal både processer, kompetencer og systemer til, før RM kan gøre en forskel”, fortæller han og tilføjer: ”It-systemet bliver hurtigt til en kæmpemodel, der skal bearbejde meget store datamængder på meget kort tid. Det er krævende, og jeg anbefaler, at man starter med en lille model og en lille organisation og gradvist bygger videre. RM er ikke noget, man implementerer 100 procent på én gang. Det er en længere modningsrejse, der kræver flere års udvikling – blandt andet fordi RM går så meget på tværs af funktioner som salg, kundeservice samt produktion og drift, og fordi supporterende it-systemer og optimeringsmodeller skal udvikles, testes og finjusteres mange gange, før de fungerer tilfredsstillende”.

Niels Rytter vurderer, at RM kan udgøre en seriøs konkurrencefordel for virksomheder, der formår at implementere det rigtigt, og han peger på fire afgørende forudsætninger:

• Der skal være en RM strategi og organisation på plads.
• RM er datatungt og forudsætter høj datakvalitet. Det vil være en udfordring i de fleste virksomheder.
• RM kræver træning i korrekt anvendelse af RM it-systemer.
• Endelig skal der etableres målesystemer, så man kan måle effekterne af RM beslutningerne.

RM kan gøre forskel
Aalborg-forskeren mener, at RM kan spille en afgørende forskel for mange transport- og servicevirksomheder og fremhæver, både godstogselskaber og container rederier i stigende grad undersøger mulighederne for at implementere RM løsninger.

”RM kan være forskellen på succes og fiasko for mange transport- og servicevirksomheder, fordi disciplinen kan understøtte virksomhedernes evne til at prisfastsætte deres kapacitet bedst muligt i forhold til markedets behov, efterspørgselsmønster over tid og kundernes betalingsvillighed via de salgskanaler, der er tilgængelige”.