Risikostyring og strategiudvikling smelter sammen
Risikostyring vil i fremtiden komme mere på den strategiske agenda, hvilket også vil give supply chain-lederen en vigtig rolle, forudser økonomistyringsprofessor Per Nikolaj Bukh. Men der er behov for redskaber til at koble risikostyring og strategiudvikling sammen, mener professoren. I øjeblikket arbejder udvikleren af Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan, med at udvikle en værktøjskasse til at identificere nøglerisici i forhold til en virksomheds strategi.
Siden kom globaliseringen stormende og har i dag forvandlet nutidens forsyningskæder til komplekse størrelser med processer spredt over hele kloden og dermed et hav af interaktioner mellem forskellige aktører, og processer så trimmede, at korthuset nemt kan vælte, hvis noget uforudset opstår.
Kontrollen har dermed for længst forladt egne hænder i den moderne forsyningskæde, og listen af uforudsete begivenheder synes hele tiden at vokse lige fra maskinnedbrud, råvaremangel, leverandørkonkurser, politisk og økonomisk ustabilitet til naturkatastrofer og terrorangreb. Og senest er vandmangel også kommet på plakaten som en potentiel risiko. Ifølge en ny McKinsey-analyse vil der mangle op til 40 procent vand på verdensplan i 2030, og vand som et hot lokalpolitisk emne vil kun vokse i fremtiden, mener konsulentvirksomheden. Det betyder, at multinationale virksomheder kan forvente et øget pres i forhold til lokale producenter, hvis vand bliver en knap ressource i et lokalområde som det var tilfældet, da Coca-Cola og Pepsi Bottling i 2004 var nødt til at lukke fabrikker i Indien, fordi lokale landmænd og andre interessenter opfattede dem som konkurrenter på vandforsyning.
Strategi og risikostyring skal følges ad
Der er da heller ikke nogen tvivl om, at risikostyring har fået en vigtig prioritet som ikke er blevet mindre i lyset af finanskrisen. Ifølge den årlige What Directors Think meningsmåling, som blev offentliggjort i slutningen af 2009 af PricewaterhouseCoopers og Corporate Board Member Magazine, mener 69 procent af de adspurgte ledere, at deres risici er steget i løbet af det sidste år. Det er et væsentligt spring fra de 38 procent, der svarede det samme i 2008.
Økonomistyringsprofessor Per Nikolaj Bukh fra Aalborg Universitet kan nikke genkendende til, at risikostyring for alvor er på virksomhedernes agenda, men han mener, der er behov for at få integreret risikostyring bedre med virksomhedens strategi hvor de to discipliner hidtil har været adskilt.
I nogle sammenhænge er risiko så vigtig, at det måske ikke er en opprioritering, at man laver et udvalg eller ansætter en risk manager. Nogle risici er særligt centrale, så de i virkeligheden skal integreres med direktions- og bestyrelsesarbejde på en anden måde. Det er ikke realistisk, at man først laver strategien i direktionslokalet og så sender den på en powerpoint til en risk manager eller en supply chain manager og beder vedkommende om at identificere risiciene forbundet med strategien. Ledergruppen skal i fællesskab identificere risici som en del af strategiarbejdet, og de skal ind til godkendelse hos bestyrelsen sammen med strategien, siger Per Nikolaj Bukh.
Også Søren Ohm Povlsen, Associate Managing Director hos konsulentvirksomheden BearingPoint, oplever, at der er langt mere fokus på risikostyring i virksomhederne, men også at der mangler et mere strategisk fokus.
Jeg tror, at man skal have risikostyring op på højere niveau i virksomhederne, så der er lidt mere attention på det. Mange nordiske virksomheder har det ikke på top management agendaen, og der mangler også guidelines, frameworks og processer for det, siger Søren Ohm Povlsen med henvisning til en omfattende analyse af risikostyring i nordiske versus internationale virksomheder, som konsulenthuset udgav i slutningen af 2009.
Den viser, at kun 45 procent af de nordiske virksomheder har en supply chain risk management strategi mod 52 procent af de internationale virksomheder trods risiko for nedbrud i forsyningskæden er den samme. Af de nordiske virksomheder uden risk management strategi angiver 65 procent, at det skyldes manglende opmærksomhed fra ledelsen mod 39 procent af de internationale virksomheder ligesom de nordiske virksomheder også angiver, at de vil investere mindre i at styre supply chain-risici i løbet af de næste fem år.
Søren Ohm Povlsen mener dog, at de danske virksomheder er blandt de bedste i Norden, hvad angår risikostyring.
Behov for systematik
Men ét er, at virksomhederne oplever et pres på forretningen med det stigende antal risikofaktorer. Samtidig betyder hele "corporate governance"-kulturen, det vil sige krav om god selskabsledelse, at der også er øget pres fra omverdenen, både fra stakeholders og ikke mindst shareholders, om, at virksomhederne har styr på risikostyringen. Ikke mindst finanskrisen har sat ekstra skub på udviklingen.
Men til trods for at risikostyring er kommet meget mere i fokus, hvad enten frivilligt eller ufrivilligt, mangler der konkrete redskaber til at integrere risikostyringen i virksomhedens strategiplan, mener professor Per Nikolaj Bukh.
Selv om risk management stiger voldsomt op på agendaen, er jeg ikke sikker på, at virksomhederne nødvendigvis ved, hvad den opprioritering egentlig betyder. Det hjælper jo ikke så meget, hvis ikke man ved, hvad man skal drøfte, og det er min klare fornemmelse, at man i rigtig mange virksomheder kunne gribe det mere systematisk an. For så vidt er der jo ikke noget underligt i, at man, når man pludselig skifter gear på det her område, så ikke ved, hvordan man skal køre i det gear.
Risici i tre lag
Per Nikolaj Bukh forklarer, at der i øjeblikket er ved at blive udviklet et begrebsapparat, som fokuserer på tre lag i risikostyring. Det er selveste Robert S. Kaplan, en af grundlæggerne af det strategiske ledelsesværktøj Balanced Scorecard, som i øjeblikket arbejder på at udbygge det med et Risk Scorecard, så risikoledelse bliver integreret i strategiudvikling.
Jo højere op i lagene man bevæger sig, desto mere strategisk bliver risikostyringen.
Første lag er den traditionelle risikostyring, der handler om at overholde lovgivning, etiske principper, gardere sig mod svindel osv. Alt sammen faktorer som er relativt nemme at styre.
Tredje lag er man blevet meget opmærksom på i lyset af finanskrisen, nemlig de såkaldte sorte svaner det vil sige virkelig kritiske risici, som er totalt utænkelige, indtil den dag de sker. Den slags risici er selvsagt svære at forudse og kan ikke styres med systemer, så der benytter man typisk scenarier og wargames, hvor man gennemspiller de utænkelige situationer og prøver at forudse, hvad der vil ske i fremtiden.
Lag to er, hvor man i virkeligheden kan gøre mest, forklarer Per Nikolaj Bukh. Det kan man ved at arbejde med principper, som afviger fra den traditionelle tilgang til risikostyring, hvor man typisk ser på forskellige hændelser og så vurderer deres sandsynlighed, og hvor kritisk risikofaktoren er.
Det er fint nok, når man har lavet listen med de der 10-15 ting, man typisk kigger på, men det svære er jo at finde ud af, om nogle af de 100 andre ting, man ikke har snakket om, også skulle have været på listen. Hvordan ved man egentlig, at man har fået de rigtige ting ind på listen, spørger Per Nikolaj Bukh.
Risici vedrører virksomhedens egen strategi
I stedet kan man arbejde ud fra Balanced Scorecard, hvor man i forvejen har kortlagt sin strategi ved hjælp af kritiske succes-faktorer, som man laver KPI-målstyring på. Det nye er, at man går sine kritiske succesfaktorer igennem en for en og prøver at vurdere, hvilke ting der kan ryste den enkelte kritiske succesfaktor. Derved får man en liste af nøglerisici for de enkelte succesfaktorer.
I stedet for kun at kigge på de sædvanlige risikofaktorer, som er en meget generisk liste, så får man her nogle konkrete ting, som netop vedrører ens egen strategi, og det tror jeg giver en bedre risikostyring, siger Per Nikolaj Bukh og giver et eksempel:
Måske har man ud fra sin strategi identificeret, at man gerne vil være kundens foretrukne leverandør, og det vil man gøre ved at arbejde tæt sammen, kunne levere hurtigere og med større præcision og bedre kvalitet. Hvis nu man kigger på, hvad det er, der virkelig kan få det her til at gå galt, så kunne det være noget omkring tilgængelighed, fx den indkøbsportal man har stillet til rådighed for kunden: Kunne den risikere at gå helt ned, eller kunne vi blive udsat for hackerangreb på den? Eller er grunden til, at vi kan levere så hurtigt, at vi ensidigt har satset på en bestemt speditørvirksomhed, som pludselig kunne risikere at komme i uføre og fuldstændig holde op med at transportere for os? Lige pludselig begynder man at se nogle andre ting, man skal være opmærksom på og følge med i på en anden måde, siger Per Nikolaj Bukh.
Tager tid at blive standard
Hvad betyder det for supply chain-lederens rolle, at risikostyring bliver mere strategisk?
Det peger jo på integrationen på tværs af virksomheden, og der får den moderne supply chain-funktion en særlig betydning, siger Per Nikolaj Bukh, der dog påpeger, at det er en længere proces at få virksomhederne sporet ind på begreberne fra strategisk risikostyring.
Det sker jo ikke over night, at man får folk til at arbejde på en helt ny måde. Erfaringer med ledelsesteknikker er, at der går cirka ti år, fra teknikkerne er begyndt at blive brugt, til de bliver almindelig standardpraksis. Men jeg er sikker på, at fordi risikostyring er kommet mere på dagsordnen, og efterhånden som man begynder at arbejde med den, vil man på et eller tidspunkt erkende, at det er svært at identificere, hvad de strategiske risici egentlig er. Og så vil man jo begynde at tage nogle begrebsapparater i brug, der kan håndtere det. Og det her er et godt bud på det.
