Sauer-Danfoss genopfinder sig selv

I løbet af få måneder i 2008-09 faldt Sauer-Danfoss’ omsætning til det halve. Finanskrisen ramte Sauer-Danfoss’ kunder hårdt, og købelysten og –evnen faldt med raketfart.

”Vi stod på en brændende platform. Vi var i 2009 tvunget til at sige farvel til halvdelen af vores medarbejdere, og sammen med en ikke uproblematisk overgang fra SAP R/2 til SAP R/3 udfordrede det vores forsyningskæde alvorligt. Vores processer og styring var kaos, og medarbejderne på Work Function-divisionens fire fabrikker i Polen og Danmark og tilhørende lagre brugte al deres tid på at løbe rundt og slukke brande for at sikre, at kunderne fik varerne – og det var sjældent til tiden”, fortæller Nis Kampp, der er Director Global Supply Chain.

Kundesignaler styrer slagets gang
Sauer-Danfoss havde med andre ord en pistol for panden, og virksomhedens supply chain ledelse i det, der kaldes Work Function Division, valgte da også i 2010 at tage fat om roden og lancere en radikal renovering af hele forsyningskæden. Renoveringen fik navnet ”order fullfilment strategy”.

”Det unikke i vores nye supply chain koncept er, at vi sikrer, at det er rene kundesignaler, der prioriterer, hvad forsyningskæden helt tilbage til råvarelageret skal levere eller producere hvornår. Det bærende princip er: producér først det der er solgt, og hvis og når der er ledige ressourcer til mere, så producér forud, der hvor risikoen er mindst”, fortæller Nis Kampp.

Dette princip har krævet nogle ændringer i virksomhedens SAP-system og en enkelt ny SAP-transaktion. Det væsentligste element i konceptet er, at det altid er det sande behovssignal, systemet afspejler og en veldefineret træk/tryk linje, altså forecast kontra ordre. Humlen i konceptet er et ønske om at ramme den rette balance mellem leveringssikkerhed/pålidelighed og lagerbinding.

Differentierede bestillingstider
En anden væsentlig del ved konceptet er, at virksomheden segmenterer produkter i forhold til markedet og derved er i stand til at differentiere bestillingstiden. Segmenteringen er baseret på en analyse af kunder og konkurrenter på markedet, som har lagt linierne for, hvordan Sauer-Danfoss prioriterer mellem kapitalbinding i forsyningskæden og den bestillingstid, produkterne bliver markedsført med. Sauer-Danfoss opererer på den måde i realiteten med flere forsyningskæder med forskellige servicegrader.

Kapitalbindingen og derved likviditeten har været helt afgørende for Sauer-Danfoss i krisetiden, hvor det i en periode var svært at låne penge til at finansiere driften. Renoveringen af forsyningskæden skulle derfor ske med egne midler, og det har derfor været altafgørende at reducere kapitalbindingen så meget som muligt uden at skade leveringskvaliteten og forholdet til markedet.

Plan på SAP
Sauer-Danfoss’ marked er meget konjunkturfølsomt og har tendens til hele tiden at ændre sig. Det har derfor været vigtigt for virksomheden at udvikle en global sales and operations planning proces (S&OP), der kan imødekomme udsvingene i markedet. S&OP-processen er baseret på virksomhedens fælles SAP-system og tilpasser hele tiden det globale produktionsapparat til det forventede fremtidige behov på verdensplan. S&OP er baseret på en meget tæt integration mellem leverandørled, salgsled og produktionsenheder.

I den nye S&OP proces er forecastet flyttet fra lige før montagen tilbage til råvaren. Det tryk, som forecastet tidligere lagde på produktionen, er i dag erstattet af et kanban-system (ZCan) på den del af kapaciteten, hvor der ikke er nok kundeordrehorisont til at trække varen op til ordrepunktet. Virksomheden kan altså signalmæssigt ved hjælp af datostyring skelne mellem direkte kundeordrer og ZCan-ordrer i SAP, og det sætter prioriteringen i forsyningskæden.

Store resultater
Ledelsen i Sauer-Danfoss’ Work Function-division nedsatte et core team med deltagelse af konsulenter fra 4Improve. På kun fem uger formulerede teamet et overordnet procesoverblik og fik den nødvendige ledelsesopbakning ved blandt andet at afholde tre workshops med ledelsen samt masser af hårdt arbejde. Teamet udviklede dernæst de nye processer, deres elementer og de vigtige KPI’er (målstyringtal), og efter to måneder gik virksomheden i gang med at implementere på den polske fabrik i Wroclaw, hvor behovet var størst.

Den første implementering gav store resultater:

• Reducerede lagre med 20 procent.
• Forbedrede leveringsevnen med 40 procentpoint.
• Reducerede antallet af stock-out komponenter fra 50.000 til 50 styk.
• Skabte ro i planlægningsafdelingen – en vigtig effekt, der dog ikke kan kvantificeres.

Hurtig implementering
Order Fullfilment-projektet har været et stort og omfattende projekt med en masse virkemidler, men Nis Kampp fremhæver selv særligt implementeringstempo og forandringsledelse som to afgørende virkemidler.

”Implementeringerne må ikke tage mere end 12 uger. Går der længere tid mister organisationen fokus”, fortæller han og tilføjer: ”Renoveringen har krævet masser af change management, som tager udgangspunkt i tydelig ledelsesopbakning, en brændende platform, intensive implementeringer, tæt målstyring og formuleret forventning om vinder-kultur, der vil nå de meget synlige og klare mål”.

FAKTA
Resultater
Der er sket markante forbedringer på Sauer-Danfoss Work Function-divisionens fire fabrikker, to i Danmark og to i Polen.

2011-2012

Fabrik 1

Fabrik 2

Fabrik 3

Fabrik 4

Leveringsevne

20 % og stigende

Ingen ændring*

40 % og stigende

10 % og stigende

Lagerudvikling

38 % og faldende

Ingen ændring*

20 % og faldende

10 % og faldende

*Implementeringen er netop afsluttet, så effekten kan ikke måles endnu.