Trimmet logistik skal løfte Rynkeby-vækst

Da Lars Petersen i 2001 blev ansat som supply chain direktør hos Rynkeby Foods A/S, led virksomheden under et udtalt behov for effektivisering af sin forsyningskæde. Ikke mindst leveringsevnen var helt utilstrækkelig. Målet var, at 99 procent af den leverede volumen skulle være fremme hos kunderne inden for de aftalte terminer. Imidlertid blev kun 89 procent af denne volumen leveret til tiden.

Dertil kom, at alt for mange produkter måtte kasseres, fordi den lovede holdbarhed til kunderne skulle overholdes inden de forlod fabrikkens lagerhaller. Årsagen var ikke mindst en uoverskuelig styring af lagrene, kombineret med dårlig forecast. Resultatet blev for høje lageromkostninger, og samlet set svækkede den ineffektive logistik derfor konkurrenceevnen.

”Det grundlæggende problem bestod i at producere de rigtige produkter i forhold til den mængde, som kunne afsættes”, forklarer Lars Petersen.
”Vi er en lagerproducerende virksomhed. Ordrerne indkommer enten i en 24 timers eller 48 timers ”string”, hvilket indebærer, at kunderne, hvis de ønsker det, kan bestille hele vores sortiment og kræve at få det leveret dagen efter. Det er naturligvis utilfredsstillende, hvis 11 procent af varerne ikke kan leveres til tiden. Derfor gik vi i gang med at analysere hele vores supply chain, og det stod meget hurtigt klart, at vi måtte skille os af med vores mange mindre lagre, som var fordelt på Fyn, såfremt det skulle lykkes os at forbedre leveringsevnen. I marts 2004 indviede vi derfor et helt nyt centralt højlager med over 15.000 palle pladser ved vores fabrik i Ringe. Prisen var 70 millioner kr. Til gengæld har vi nu fået en kapacitet svarende til i snit tre en halv uges salg, og med ét slag fik vi derfor fuldstændig overblik over, hvor produkterne til enhver tid befinder sig”.

Bedre udveksling af data
Da Rynkeby Foods først havde fået lagerstrukturen på plads, begyndte arbejdet med at forbedre systemsiden og udvikle nye forecast-systemer.
”Vi har mange produkter, der tappes på få produktionslinier med store omstillingsomkostninger, og derfor har vi ikke mulighed for at producere efter ordre. Disse vilkår gør os helt afhængige af korrekte forecast-data - helt ned på varenummer-niveau. Samtidig udgøres 70 procent af vores salgsvolumen af såkaldt kampagnesalg. Derfor besluttede vi at etablere et tættere samarbejde med detailhandelskæderne vedrørende planlægning af tidsbegrænsede kampagner på udvalgte produkter. Dette har medført, at vi kan beramme årlige kampagner i forhold til samtlige kunder. Men det kræver naturligvis en langt tættere dialog og dataudveksling end tidligere”.

Fra 500 til 200 varenumre
Sidste efterår gennemførte Rynkeby Foods en utraditionel Kill Complexity analyse med det formål at mindske kompleksiteten i forsyningskæden. Et af analysens synlige resultater blev en forenkling af sortimentet. En projektgruppe på tværs af afdelinger og faggrupper blev nedsat, og dens opgave bestod ikke mindst i at finde ud af, hvad konsekvenserne af en sådan forenkling ville blive”, siger Lars Petersen.
”Konklusionen på vores overvejelser blev, at vi ved at ensrette vores sortiment i de nordiske lande vil kunne reducere dette med 60 procent over en femårig periode.”
I praksis er det gennem det seneste år lykkedes Rynkeby Foods at reducere antallet af varenumre med foreløbig 25 procent. I 2011 skal antallet af varenumre efter planen nedbringes med yderligere 15 procent, og det endelige mål er, at de engang 500 forskellige varenumre skal reduceres til 200.

Øget volumen
Den samlede årlige volumen er indtil nu øget fra 90 millioner liter til i dag cirka 130 millioner, og over de næste tre-fire år skal den helst op på 200 millioner liter, forklarer Rynkebys supply chain direktør.
”Den næste store opgave består i at finde den optimale nordiske lager- og distributionsstruktur, fordi hele Norden med tiden gerne skulle udgøre vores hjemmemarked. Derfor skal vi tilpasse lagerbehovet i forhold til de forventede afsætningsmuligheder. Samtidig skal vi have afklaret, om vi f.eks. fortsat skal levere via vores ejer ARLA’s terminaler, eller om dette skal kombineres med at levere direkte til kundernes egne terminaler. Men alt dette er endnu ikke på plads. Det endelige mål er imidlertid, at vi i 2015 skal have fordoblet den nuværende omsætning, som er på ca. én milliard kr. Det samme gælder nettooverskuddet”.

Point of sales-data
Lars Petersen lægger ikke skjul på, at én af de største fremtidige udfordringer består i - sammen med kunderne - at indføre systemer, som gør det muligt at lave et mere præcist forecast.
”Det er ikke nemt at forudse, hvilke produkter og mængder forbrugerne i praksis vil købe i forbindelse med de store kampagner. Foreløbig har vi opbygget et system, som giver os et præcist overblik over, hvornår vi kører kampagnerne, og vi kan derfor til stadighed opdatere det forventede volumen jo nærmere, vi kommer på salgstidspunktet. Men endnu baserer vi vores data på kampagnehistorik. I fremtiden skal vores logistik imidlertid trimmes ud fra Point of Sales-data og lagerdata på den enkelte butik og terminal. Når forbrugerne får skannet deres juice ved supermarkedets kasse, vil vi øjeblikkeligt få information præcist på vores kunders salgstidspunkt, hvilket gør os i stand til mere præcist at forudbestemme den volumen, som bliver solgt på en given kampagne. Dette vil give os mulighed for hurtigere at justere vores produktionsplaner, og sikre vi har de rigtige produkter på lager og dermed mindre lager.