Triumph Motorcycles trodser tidens trængsler
Det globale marked for motorcykler over 500 ccm3 er på grund af finanskrisen faldet med cirka 25 procent. Triumph Motorcycles salg er kun faldet med fire procent. Virksomhedens danske CEO, Tue Mantoni, fortæller om, hvordan en satsning på fleksibilitet og hurtig reaktionsevne i forsyningskæden har bidraget til at dæmme op for krisens skadevirkninger for Triumph.
Det koster mellem 50 og 100 millioner kroner at udvikle en ny motorcykel og endnu mere at udvikle en ny bil. Der er store omkostninger forbundet med at bygge nye fabrikker og lancere nye produkter. Motorcykel- og bilproducenter har derfor et stort behov for at pumpe så meget volumen som muligt gennem fabrikkerne og salgsnetværket, så den relativt høje margin per enhed kan betale de faste investeringer tilbage, fortæller adm. direktør Tue Mantoni fra Triumph Motorcycles Ltd.
Han er dansk, men har boet i England de seneste syv år, hvor han før tiden hos Triumph var konsulent for McKinsey. Han vil den 27. oktober holde oplæg om Triumphs arbejde med forsyningskæden på Den Danske Logistikkonference.
Piskesmældseffekten plager
Både motorcykel- og bilmarkedet er faldet med 25-30 procent i de sidste seks måneder, mens de fleste havde forventet, at det skulle vokse 5-10 pct. Det betyder, at forhandlerne skal justere deres forretning til et salgsniveau på indeks 70 i stedet for indeks 110. De fornuftige forhandlere reagerer hurtigt og reducerer deres varelager nedefter, hvilket betyder, at forhandlerne i stedet for at indkøbe indeks 70 som er det niveau de nu sælger på køber indeks 60 eller 65 fra producenten.
Producenten bliver ofte ved med at producere indeks 110 i tre-seks måneder, da de komplekse komponenter er forudbestilt. Så snart han kan, hiver han i nødbremsen og dropper produktionen til indeks 50 eller lavere for over tid at få sit færdigvarelager ned på et forsvarligt niveau. På dette tidspunkt har producenten sandsynligvis også for mange komponenter på lager, og derfor bestiller han måske kun indeks 40 eller lavere hos sin leverandør, som igen bestiller indeks 30 fra sine underleverandører.
Tre-seks måneder efter at markedet er faldet, falder efterspørgslen hos underleverandøren således fra indeks 110 til indeks 30 forårsaget af et fald i den endelige efterspørgsel, der er forstærket af en varelagerreduktion hele vejen gennem den komplekse supply chain.
Det er denne piskesmældseffekt, der lige nu svinger igennem bilindustrien verden over, og som også udfordrer Triumph.
Svaret er fleksibilitet
Supply chain-udfordringerne for en producent som Triumph er altså:
* Det er dyrt at udvikle og producere
* Det er komplekst på grund af antallet komponenter og underleverandører
* Salget er ekstremt sæsonbetonet
Vi sælger 95 procent af vores motorcykler på den nordlige halvkugle, og 80 % af salget ligger fra februar til juni. Det er en stor udfordring for vores forsyningskæde, både fordi det er vanskeligt at dimensionere kapaciteten, og fordi det er vanskeligt at forudsige markedets præcise efterspørgsel, fortæller Tue Mantoni.
Triumphs svar på udfordringerne er kort sagt fleksibilitet.
Vi skal være lynhurtige til at reagere på ændringer i markedsefterspørgsel, så vi til enhver tid producerer temmelig præcist det, kunderne vil købe. Gør vi det, har vi mindre spild, mindre kapitalbinding og kunderne får en god oplevelse. Vi skal med andre ord designe forsyningskæden, så den bliver styret af kundebehov. Det er lettere sagt end gjort, men det har vist sig at være muligt for os på relativ kort tid at gå et stykke ad vejen mod en kundestyret forsyningskæde, fortæller Tue Mantoni.
Triumph er ejet af Bloor Homes, der er Englands største privatejede koncern inden for husbyggeri, og netop nybyggeri af huse er den branche, som først mærkede finanskrisens virkninger. Triumph har derfor været tidligt ude med at geare forsyningskæden om til højere grad af fleksibilitet og smidighed. Det er blandt andet sket ved at fokusere på effektiviseringsprogrammer som Six Sigma, Kaizen og Lean Operations samtidig med, at der blevet ryddet godt og grundigt op i leverandør- og forhandlernetværk, medarbejderstabe samt investerings- og marketingbudgetter.
Hold balancen over for leverandørerne
Vi har for eksempel genforhandlet kontrakter med alle vores 380 leverandører, og det har resulteret i bedre priser, en reduktion af varepartistørrelser med 20 procent, en reduktion af gennemløbstiden med 25 procent samt en reduktion af sikkerhedslagre med 50 procent, fortæller Tue Mantoni og tilføjer i samme åndedrag:
Det er dog meget vigtigt i denne sammenhæng at huske at behandle leverandørerne professionelt og fair. Lige nu er det købers marked, men der kommer et tidspunkt, hvor markedet vender igen, og det bliver sælgers marked. De virksomheder, som har presset deres leverandører urimelig hårdt, får det svært, når markedet vender. Det er ikke ensbetydende med, at man skal være blød, vi arbejder efter princippet Its okay to be tough as long as you are fair.
Fleksibel arbejdskraft
Et af Triumphs primære virkemidler til at håndtere finanskrisens konsekvenser har været en aftale med medarbejderne om at indrette arbejdstiden efter det sæsonbetonede salg. Medarbejderne arbejder simpelthen flere timer om ugen fra december til april og færre timer resten af året. På årsbasis er medarbejdernes timetal og løn uændret, timerne og lønnen er blot fordelt anderledes.
Det er naturligvis et alvorligt indgreb i børnefamiliers hverdagsplanlægning, og det er derfor en flot aftale, vi har opnået. Triumph Motorcycles engelske fabrikker ligger i the Midlands, som den seneste tid har oplevet massive fyringsrunder fra de engelske bilfabrikker som Jaguar, Landrover, Aston Martin etc., og medarbejderne har derfor et stærkt incitament og en stor forståelse for, hvor vigtigt det er at indrette produktionen, så den understøtter forretningsmæssig bæredygtighed, fortæller Tue Mantoni.
Værdien af medarbejderaftalen er, at Triumph er i stand til at producere motorcyklerne tættere på salgstidspunktet. Det fremmer likviditeten, og det gør også Triumph i stand til at reagere hurtigere på ændrede efterspørgselsmønstre i markedet og justere på produktprogrammet, så Triumph producerer det rette mix til markedet.
Forudsætningen for at opnå sådan en aftale med medarbejderne om ændrede arbejdstider er ifølge Tue Mantoni, at ledelsen tager sig god tid til at forklare og synliggøre, hvorfor det er så vigtigt.
Det er min erfaring, at hvis man formår at forklare sammenhæng og konsekvenser klart og tydeligt, så er der stor forståelse og samarbejdsvilje blandt medarbejderne, fortæller han.
To gode råd til krisehåndtering
Tue Mantoni fremhæver særligt to supply chain-områder, som han mener, alle virksomheder med fordel kan tage seriøst, når de skal håndtere effekterne af finanskrisen.
Finanskrisen åbner for et købers marked, hvor der er store muligheder for at opnå bedre priser og vilkår hos leverandører i jagten på at forbedre likviditeten og pengestrømmen. Men pas på. Husk at der kommer en ny tid om måske 15 eller 20 måneder, hvor det ikke længere er købers marked, og hvor det vil være livsfarligt at have kompromitteret sine leverandørrelationer for meget. Vær opmærksom på at værne om den langsigtede bæredygtighed i alle aspekter i forretningssystemet inklusive leverandørbasen, fortæller han.
Triumph har allerede erfaret, hvordan nogle af de 380 leverandører gisper efter vejret og få allerede har bukket under og har måttet lukke. Virksomheden er ikke stor nok til at have flere leverandører på alle komponentkategorier, og det kan derfor være en alvorlig sag, hvis en nøgleleverandør lukker. Triumph har hidtil haft held med enten at yde finansiel støtte til lukningstruede leverandører eller gå ind og overtage maskiner og specialudstyr i tide, så producenten af de unikke motorcykler kan udstyre en anden leverandør med rette udstyr til at fortsætte produktionen af specifikke komponenter.
Det andet råd, Tue Mantoni fremhæver som vitalt, er vigtigheden af at få organisationen med, når forbedringer, effektiviseringer og forandringer skal implementeres.
Lean er i princippet ikke svært, alle kan opnå en god forståelse af lean ved at læse nogle gode bøger. Men det er ekstremt svært at implementere lean og andre forbedringsmetoder i den virkelige verden. Det kræver, at man kan tilrette principper, værktøjer og metoder til virksomhedens egen verden og kultur, og det forudsætter i allerhøjeste grad, at ledelsen formår at få medarbejderne med på idéen. Hvis ikke man opnår medarbejdernes accept og engagement, vil der aldrig ske forbedringer med langtidsholdbare virkninger.
