Unicef opruster på logistikken

2,5 millioner børn er ramt af HIV/AIDS i verden. 120 millioner børn går ikke i skole. 1 milliard mennesker har ikke adgang til rent vand og rimelige hygiejniske leveforhold. 1 million mennesker dør årligt af malaria. Det er den slags virkelighed ”Unicef Supply Division” arbejder i og for at forbedre.

”Unicef er verdens største humanitære børneorganisation, og vores globale logistik- samt indkøbsaktiviteter bliver styret fra Frihavnen i København, hvor vi også har Unicefs hovedlager”, fortæller Søren Winther Hansen der er Chief, The Logistics Centre, Unicef Supply Division. Han tilføjer: ”Vi har andre vilkår og lidt andre mål end store private virksomheder, men det er vores ambition at lære så meget af store private virksomheders supply chain systemer som muligt, så vi både kan reducere omkostninger og levere forsyninger hurtigere og mere sikkert ud til vores nødhjælpsprojekter”.

Unicef Supply Division har udviklet sig fra en omsætning på 300 millioner $ i 2002 til en omsætning på 1.7 milliarder $ i 2009. En vækst i omsætning fra 300 millioner $ til 1.7 milliarder $ på syv år skaber naturligvis en langt mere kompleks og uoverskuelig forsyningskæde, hvor der er behov for at professionalisere, systematisere og skabe gennemsigtighed. Tidligere foregik mange indkøbsforhandlinger direkte mellem Unicefs landeorganisationer og leverandørerne, men det er der nu lavet om på.


SCM kompetenceudvikling
”Vi har i en årrække haft fokus på at anvende professionelle supply chain management-principper i vores forsyningskæde. Vi forhandler nu centrale rammeaftaler med leverandører her fra København for at sikre både den rette pris og den rette logistik. Vi er blevet meget bedre til ikke kun at fokusere snævert på indkøbsprisen, men at anlægge en total cost-tilgang, hvor vi ser på det samlede omkostnings- og værdiskabelsesbillede. Men vi kan blive endnu bedre”, fortæller Søren Winther Hansen.

De fleste af Unicef Supply Divisions medarbejdere har deres erfaring fra marken, hvor de har sorteret melsække i Somalia og håndteret malariamyggenet i Bangladesh. De seneste år har Unicef Supply Division prioriteret at uddanne medarbejderne i supply chain management blandt andet efter uddannelses- og certificeringsprogrammet APICS og et certificerings- samt uddannelsesprogram udviklet af den San Francisco-baserede non-profit organisation Fritz Institute.


Professionel IT
På samme måde som kompetencer og processer bliver udviklet og professionaliseret, har Unicef Supply Division også erkendt behovet for en effektiv IT-platform, der kan sikre det rette overblik og den rette gennemsigtighed. Unicef Supply Division anvender derfor SAP ERP-system, som divisionen løbende udvider og optimerer anvendelsen af. I løbet af de næste to år implementerer Unicef Supply Division ”public procurement” bogføringsprincipper i SAP-systemet og ruller det ud til 140 landeorganisationer.


Nyt lager i Frihavnen
En meget stor del af Unicefs indkøb bliver foretaget gennem Unicef Supply Division. En stor del af vareflowet foregår dog udenom hovedlageret i København og direkte fra leverandøren ud til landene eller til et af Unicef Supply Divisions tre fremskudte lagre i Shanghai, Dubai og Panama.

Den voldsomme vækst i vareflowet har skabt et behov for et nyt og mere automatiseret lager i Frihavnen. Det nye lager kommer til at bestå af dels et konventionelt lager på 9.700 m2 med tilhørende lageradministration og dels et højautomatiseret robotstyret højlager med tilhørende delvist automatisk pakkeri. Højlageret bliver på 9.100 m2 i grundareal og 24 meter i højden. Det vil rumme cirka 36.000 EUR- eller US-paller. SSI Schäfer leverer højlageret, mens E. Pihl & Søn A.S. står for det konventionelle lagerbyggeri. Det er By & Havn, der fungerer som bygherre, Udenrigsministeriet står som lejer af det nye lager, mens Unicef vil være bruger af lageret, der efter planen skal stå klar i starten af 2012. Konsulentvirksomheden Logio fungerer som rådgiver for By & Havn i både udbudsrunden og byggefasen.


Hovedlager i København er billigere
Unicef Supply Division udnytter med placeringen af hovedlageret for den mindre transporttunge men dyre medicin i København de globale distributionsmønstre, hvor store mængder fragt bliver sejlet fra Asien til Europa og mange containere går tomme tilbage til Asien. ”Vores behov er typisk at fragte varer fra København til Afrika eller Asien, og her nyder vi godt af meget lave fragtpriser”, fortæller Søren Winther Hansen og tilføjer:

”Vi er nødt til at operere med meget højere lagerbindinger end kommercielle virksomheder. Vi skal være i stand til at forsyne flere 100.000 mennesker med basal nødhjælp, hvis katastrofen pludselig indtræffer. 80 % af lagerets vareflow går til løbende projekter, mens de sidste 20 % er øremærket pludselige katastrofer som den aktuelle oversvømmelse i Pakistan, hvor millioner af mennesker er alvorlig ramt af oversvømmelser”.

Unicef Supply Division har en lageromsætning på cirka 4 gange om året, hvor mange kommercielle virksomheder typisk opererer med en lageromsætning på måske 12 gange om året. De mere transporttunge varer lagres i de regionale lagre i Shanghai, Dubai og Panama.


Fem indsatsområder for nødhjælpslogistik
Søren Winther Hansen lægger ikke skjul på, at det er vanskeligt at balancere hensyn til den daglige drift og hverdagens udfordringer med den langsigtede strategiske udvikling af forsyningskæden. Men han fremhæver fem indsatsområder, som han mener er væsentlige for en nødhjælpsforsyningskæde som Unicefs. De omfatter:

o For at være international er det nødvendigt at have en multikulturel medarbejdersammensætning
o Vær fleksibel gennem indkøbsstrukturen – hav kontrakter med både leverandører med billige priser og leverandører med hurtige leveringstider
o Giv alle medarbejdere grundlæggende forståelse for supply chain netværk (fx via APICS)
o Vær kritisk over for ”billige” leverandører med potentielt lange og/eller usikre leveringstider
o Vær åben i design af forsyningsnetværk og lagerstruktur, der dukker hele tiden nye faktorer op, som kan påvirke helhedsbilledet