5 hacks til helt vildt meget bedre planlægning i forsyningskæden

Han har arbejdet på fuld tid og med fuldt fokus på én ting i hele sin karriere, der startede efter endt cand.merc.-uddannelse i logistik og finansiel styring fra Aarhus Universitet i 1999. Han har undervist og rådgivet hundredvis af erhvervsledere samt demandplannere i mere end 50 mellemstore og store danske samt internationale virksomheder. Det er siden 2015 foregået i regi af virksomheden sophub, som han selv stiftede, og som i dag er en førende leverandør og rådgiver inden for løsninger til demand planning og S&OP med særlig fokus på det, man kalder FMCG, altså fast moving consumer goods eller hurtige forbrugsgoder. Det vil sige dagligvarer, fødevarer, forbrugerelektronik og lignende varer, der i sagens natur er notorisk vanskelige at forudsige efterspørgslen på.

Læs også: Demand AI kan gøre din supply chain-planlægning mere præcis og intelligent

Navnet er Brian Byskov, og han vurderer, at demand planning både er stærkt undervurderet og også relativt uudfoldet: ”Der er nok lidt underskud af prestige i at arbejde med demand planning, og det er synd, fordi potentialerne er enorme – og de er meget uudviklede i de fleste virksomheder. Der er mangel på dygtige demand plannere, og så mangler demand planning de rette rammer, som kan omsætte god teknik og smarte software-systemer til en sammenhængende og systematisk styring af indsatsen”, fortæller han.

Han har baseret på mere end 25 års erfaring samlet fem hacks, der kan bidrage til at skabe sammenhæng i den vanskelige kunst at få efterspørgsel og forsyning til at gå op i en højere enhed. Han kalder dem selv ’de fem gyldne mellemlandinger til forecast power’.

1. Start med de rette styringsprincipper

Det er en gylden tommelfingerregel, at 80 procent af vareflowet og kundegrupper har en rimelig forudsigelig adfærd, mens de sidste 20 procent har en meget mere uforudsigelig adfærd. 

”Det er derfor vigtigt at identificere de 80 procent, der med fordel kan automatiseres og håndteres af demand planning software – og derefter fokusere den manuelle og håndværksfaglige indsats på de sidste 20 procent. De 20 procent består mestendels af kampagner, ind- og udfasninger samt varer med høj omsætning og lav margin. Det er her demand plannerens ressourcer og kærlighed skal bruges – og det er derfor, kortlægningen af 80-20 er så vigtig som styringsprincip”, fortæller Brian Byskov.

2. Skab værdi i din proces

Hvordan skaber demand planneren så værdi for de sidste 20 procent? Det hør hun eller han med det, der i fagsprog hedder ’forecast value add’. Det er her, planlæggeren manuelt ’overskriver’ systemets forecast, fordi det er der gode grunde til. Det kan være kampagner, udfasninger, bullwhip-effekt, en specifik sælgers tendens til at være overoptimistisk og så videre. 

”Der kan være mange gode grunde til at ændre forecastet. Risikoen er selvfølgelig, at man retter i den forkerte retning – det er et slags væddeløb: Er mit bud eller maskinens bud det bedste? Det vigtige her at blive ’systematisk klogere’. Vær systematisk med at registrere om, ’mit bud’ var bedre eller dårligere, og med hvor meget? Det vil medføre, at planlæggeren over tid vil blive klogere og kan forbedre forecast-præcisionen på de 20 procent, som er så uforudsigelige, at maskinen ikke kan håndtere dem”, fortæller Brian Byskov.

3. Sæt ind præcis der, hvor du kan skabe værdi

Det vigtigste virkemiddel til at skabe værdi for planlæggeren er ifølge Brian Byskov ’kontrol og systematik’. ”Det er uhyre vigtigt at anlægge en systematisk tilgang, så planlæggeren løbende tjekker tallene og bliver klogere. Det kan for eksempel være systematik omkring stamdata for ind- og udfasninger af produkter, en systematisk proces for review af ændringer ved hjælp af statistik, AI, GAPS, KPI’er med mere”, fortæller han og supplerer:

”Det er også vigtigt systematisk at tale med både salg og supply/indkøb om markedskorrektioner, kanalinformationer og reguleringer og kampagner/ordrer eller informationer om out-of-stock (OSS) og kapacitetsbegrænsninger. Her er det vigtigt også systematisk at registrere om specifikke sælgere har tendens til at være overoptimistisk, tilhøre ’mellemgruppen’ eller faktisk være troværdige. Det er god læring, ligesom det også er vigtigt løbende at træne den måde, man spørger og kommunikerer på. Kommunikationsformen er uhyre vigtig, så planlæggere skal ikke kun være dygtige til tal og systematik – de skal faktisk også være gode til at kommunikere og forstå mennesker”.

4. Få styr på signalet fra kundesiden

Moderne forsyningskæder er dynamiske, og det gælder særligt den kundevendte del af kæden – og ikke mindst når vi taler hurtige forbrugsgoder som dagligvarer, fødevarer, forbrugerelektronik etcetera.

”Planlæggeren skal arbejde sammen med salg om at få styr på kunden og kundens signaler. Hvilke aftaler har vi med hvilke kunder, og hvad er deres prissætning i en given kampagne? Ændrer kunden for eksempel prisen på en kampagnevare fra 9 til 6 kroner, så kan det lige pludselig betyde en fordobling af salget. Den slags sker hele tiden, og det er ikke altid, at kunden får kommunikeret den information til sælgeren, og hvis kunden gør det, så er det ikke sikkert, at sælgeren får kommunikeret det videre til planlæggeren. Planlæggeren skal derfor være proaktiv og selv ringe op til sælger og måske også kunden for at tjekke og dobbelttjekke”, fortæller han.

Han fremhæver også, at det er nødvendigt at gøre brug af avancerede værktøjer som beslutningsstøtte omkring kampagner. De skal hjælpe med at estimere volumeneffekt ud fra priselasticitet, estimere før- og eftereffekter, vurdere kannibaliseringseffekter samt profit- og tabseffekter. ”Vi oplever overraskende ofte, at kampagner faktisk er tabsgivende, når alle effekter indkalkuleres. Det skal vi selvfølgelig forsøge at undgå, og derfor skal vi gøre brug af intelligente værktøjer”.

5. Synlig og aktiv kommunikation

Det femte og sidste hack er den gode kommunikation. ”Kommunikation er langt vigtigere for planlæggerens arbejde end, mange forestiller sig. Det er også vanskeligt. Der bliver talt mange typer sprog i en virksomhed, hvor CFO, topledelse, salg, indkøb, lager og it har hvert deres sprog med egne fagtermer og fokuspunkter – og selvom virksomheden har en fast S&OP-proces med systematiske møder, så oplever vi alligevel, at det er svært at få information flyttet rundt i supply chain kæderne effektivt”, fortæller Brian Byskov.

Han peger på, at det kan være nyttigt for planlæggeren at skabe et fælles sprog omkring demand planlægningsprocessen, som alle interessenter forstår og gør brug af.

Han anbefaler brug af et kommunikationsrammeværk, som er efterspørgselsdrevet. Sophub har selv udviklet ’Animal matrix’, som er enkelt rammeværk, der segmenterer produkterne i seks segmenter, der er opkaldt efter et dyr. Matrixens to akser er betydning og forudsigelighed. Stabile varer med høj salgsvolumen bliver for eksempel kaldt ’heste’, mens volatile varer med høj volumen bliver kaldt ’tyre’ og varer med tilfældig afsætning og høj volumen bliver kaldt ’bjørne’.

Dyrematrixen gør det muligt på meget pædagogisk vis at kommunikere, hvor de forskellige afdelinger skal fokusere. Salg skal for eksempel fokusere på informationer om tyre og bjørne, og salg bør ikke ændre på heste og æsler (fordi de er henholdsvis stabile og lav volumen). Planlægning skal fokusere på koalaerne, som er de stamdata-styrede varer. Marketing/salg skal fokusere på de segmenter, hvor kampagne og deal signalet er essentielt (nemlig tyre og bjørne). ’Supply’ skal fokusere på lagerprincip for færdigvarer, styringskoncept for produktion, princip for mellemvarelager og indkøbsstrategi, gerne bundet op rammeværktøjet. Hermed bliver forsyningskædens setup dynamisk afledt af markedssignalet. 

90 % mennesker og 10 % teknik

”Det fælles rammeværktøj anvendes aktivt i S&OP og S&OE styring, så alle ved, hvad vi snakker om. Det er en god idé at lægge KPI’erne ind i rammeværktøjet”, fortæller Brian Byskov og konkluderer:

”It-systemer kan håndtere meget, men ikke alt. Den helt store værdiskabelse i planlægningen sker, når vi lykkedes med at få ting til at hænge sammen fra væg til væg. Mange lykkedes med 70 procent af arbejdet, men få når længere end det. Og der er altså rigtig meget forretningsværdi i form af både rentabilitet og resiliens at hente i de sidste 30 procent. Mange anskuer demand planning som 90 procent teknik og 10 procent mennesker. Jeg opfatter det omvendt - og jeg mener, at hver gang vi investerer 10 millioner i teknologi, bør vi investere 90 millioner i mennesker”.