Complexity Management = Money in the bank!

Nogle gør det, fordi de er tvunget til det. Andre gør det i deres jagt efter at skabe konkurrencemæssige fordele. Men fælles for begge grupper er fire udfordringer: 1) at sikre den løbende styring af kompleksiteten, 2) at mindske eller holde niveau på kompleksitet, 3) at kompleksiteten er værdiskabende, og 4) at hele virksomheden køber ind på løsningen. Ferrosan udgør et eksempel på en virksomhed, som har udviklet og med stor succes implementeret en løsning til styring af kompleksiteten forbundet med produktporteføljen og nye produktlanceringer.

Effektiv styring af kompleksitet er en voksende udfordring inden for SCM. Innovation, globaliseringen af salgs- & forsyningsmarkeder og kunder, som stiller strengere og strengere krav om mere kvalitet, større udvalg, hurtigere leveringer og til lavere priser, er udfordringer, som virksomhederne sjældent undgår. Typisk reagerer virksomhederne ved at øge varesortimentet og i højere grad tilpasse produkterne til de mere individuelle behov og mindre kundegrupper, både hvad angår produktets karakteristika og serviceudbuddet forbundet med produktet. Implikationerne har været en markant stigning i kompleksiteten i virksomhedernes supply chains, og det har igen resulteret i lavere overskudsgrad.
Overskudsgraden kan gennemsnitlig øges med 3-5 procentpoint, hvis virksomhederne sætter systematisk ind på at måle og styre kompleksiteten og gør den til en selvstændig ledelsesmæssig opgave på tværs af funktioner, BU’ere og landegrænse. Men spørgsmålet er hvordan? Hvordan sikrer I den løbende styring af kompleksiteten i en stor produktportefølje med fokus på de værdiskabende initiativer, og hvordan mindsker eller holder I produktporteføljens kompleksitet i hævd, når nye produkter kommer til? Ikke bare i relation til porteføljen og den tilknyttede kundeservice, men hele vejen bagud i hele forsyningskæden. Og vigtigst af alt: tjener virksomheden penge på den værdiskabende kompleksitet, som den ikke ønsker at eliminere?

Udfordringen: Bedre styring af produktporteføljen
Indtil 2009 eksisterede der i Ferrosan ingen standard-procedurer for introduktion af nye produkt- og pakkevarianter, som sikrede en minimum-rentabilitet, eller som understøttede en vurdering af den kompleksitet, nye produktintroduktioner kunne medføre. Alle introduktioner blev vurderet ud fra en netto-omsætningsbetragtning, så fokus var følgelig primært rettet mod meromsætning og sekundært mod øget profit, og da alle de indirekte omkostninger ved at lancere en ny variant ikke var transparente, forblev net-sales rettesnoren. Altså kunne en ny produktintroduktion resultere i et øget kompleksitets- og omkostningsniveau, som i nogle tilfælde oversteg den øgede omsætning.
I 2008 erkendte Ferrosan behovet for at styrke styringen af produktporteføljen og introduktionen af nye produktvarianter. Virksomheden skulle blive bedre til at træffe mere effektive og velbegrundede beslutninger i forbindelse med styringen af produktporteføljen, samt øge produktporteføljens samlede rentabilitet. Formålet var i høj grad at synliggøre og forstå kompleksitet, men ikke nødvendigvis at fjerne al kompleksitet - for som Mitra Sigurdsson forklarer det: ”Ferrosan må godt have kompleksitet, så længe det skaber værdi for kunden, og virksomheden er bevidst om, når der tages yderlig kompleksitet ind i systemet.”

”Everything should be made as simple as possible, but not simpler”
Der skulle udvikles et værktøj, som kunne understøtte en rationel beslutning og sikre afdækning af omkostningerne forbundet med lanceringen af en ny produktvariant. Mitra Sigurdsson og Anders Groth indså dog hurtigt efter en ABC-gennemgang af omkostningsstrukturen, at en komplet kortlægning af sammenhængen mellem kompleksitet og omkostninger ville blive for indviklet. Det ville vokse sig for stort til at kunne bruges som et værktøj i hverdagen, og samtidig for indviklet og detailorienteret til at levere et tydeligt nok beslutningsgrundlag til de personer, som havde behov for det - tilgangen skulle være mere simpel. Fremgangsmåden blev derfor at følge tre overordnede trin frem til implementering af løsningen:
1) Først definerede Mitra Sigurdsson og Anders Groth de evalueringsparametre enhver ny-introduktion skulle måles mod; parametrene består af tre scorer: en marginal score, en volumen score samt en kompleksitetsscore, der hver især vægtes til én samlet score per færdigvare. Specielt kompleksitetsscoren er nytænkning, som mange virksomheder ofte glemmer at få med i evalueringen. Der sættes lighedstegn mellem kompleksitet og en række indirekte omkostninger samt lav volumen, og kompleksitet måles på en relativ skala baseret på Ferrosans omfattende erfaring med, hvad der gør en SKU kompleks og besværlig og hvilke faktorer, som driver mange indirekte omkostninger.
2) Dernæst, efter at have fået ledelsens godkendelse af evalueringsmodellen og accept af sammenhængen mellem kompleksitet og ny-introduktioner, gik Mitra Sigurdsson og Anders Groth i gang med at kortlægge hele Ferrosans produktportefølje på færdigvareniveau (SKU). Dertil udviklede de endnu et værktøj, der hurtigt og effektivt giver et overblik over hvert enkelt SKU’s præstationsniveau.
3) Til slut fastsatte de tærskelværdierne for, hvilket præstationsniveau en SKU skal opnå for at kunne introduceres eller for at få lov til at ”leve videre”, hvis der er tale om en eksisterende SKU. Disse tærskelværdier blev døbt ”the golden rules”.
Dermed var rammerne for styringen af kompleksitet sat, de grundlæggende værktøjer udviklet, og implementeringen kunne gå i gang.

Flyt fokus fra nettoomsætning til bruttoavance = Penge i banken!
”Sæt penge i banken!” blev det bærende element for Complexity Management programmet i Ferrosan. En ny produktvariant skal kunne generere den øgede omsætning, der kræves for at dække omkostningerne forbundet med lanceringen og produktionen af den nye variant og derudover bidrage positivt til bruttoavancen. Dette udsagn berører én af de udfordringer, som mange andre virksomheder også står overfor; hvordan kan vi flytte Sales & Marketing-afdelingens fokus fra at skabe netto-omsætning til at skabe bruttoavance for virksomheden? Som en del af Complexity Management programmet var Ferrosans løsning at give dem en ledelsesmodel og et værktøj til at afdække og forstå både de direkte og indirekte omkostninger, herunder kompleksitetsomkostningerne forbundet med at lancere nye produktvarianter.