Det magiske balancepunkt mellem vækst og profit

”Supply chain afdelingen fungerer ofte som syndebuk, når der er problemer med leveringer og for høj lagerbinding”, fortæller management konsulent Troels Kyhn Jakobsen fra ABC Softwork og supplerer: ”Det er synd, fordi supply chain funktionen er afgørende at løfte både omsætning og indtjening i virksomheden og bør tillægges en større strategisk betydning end, tilfældet i de fleste virksomheder er i dag”.

En undersøgelse foretaget af konsulenthuset Valcon viser, at ”… det er de færreste danske virksomheder, der formår at nå frem til det magiske punkt på kurven, hvor både vækst og lønsomhed opretholdes (Børsen Ledelse 12. oktober 2016, red.)”.

”Ofte står væksten ikke mål med de omkostninger, som virksomheden påtager sig i jagten på omsætning”, fortæller Troels Kyhn Jakobsen. Hvis handels- og produktionsvirksomheder skal nå til det magiske punkt mellem vækst og indtjening, skal de ifølge ham blive bedre til at differentiere deres tilgang til markedet.

Supply chain segmentering
Troels Kyhn Jakobsen mener, at supply chain segmentering er nøglen til at nå det magiske punkt, hvor både kunder og virksomhed får fuld valuta for pengene. Han bygger sit postulat på basis af praktiske erfaringer med produktklassificering og kundesegmentering i et stort antal danske virksomheder og på analyser fra konsulenthuse som fx Gartner Group.

Han foreslår en modenhedsmodel eller fremgangsmåde, der er vist i figur 1, som illustrerer fem faser af en virksomheds rejse frem mod supply chain segmentering. Modellen viser en rejse, hvor fokus går fra ens service til alle over differentieret omkostningsfokus til differentieret servicefokus. Rejsen er samtidig en udvikling i design af forsyningskæden fra et one-size-fits-all til et segmenteret design, hvor kunderne hverken bliver over- eller underserviceret, og hvor kundernes serviceniveau også bliver afspejlet i, hvor meget de bidrager med til virksomhedens bundlinje.

20 procent skaber 80 procent
”Det almindelige billede er, at 20 procent af varerne genererer 80 procent af omsætningen, og at et lignende mønster gælder for kunderne. Det viser jo sort på hvidt, at ikke alle produkter og kunder genererer den samme værdi for virksomheden. Der er et stort potentiale i at kortlægge fordelingen af kunder og produkter samt designe virksomhedens værdikæde, så service og pris hænger sammen”, fortæller Troels Kyhn Jakobsen.

Han illustrerer sin pointe med en metafor: Som flyrejsende kan man købe fire forskellige billetter på en afgang med SAS fra Kastrup til Mallorca med fire forskellige serviceniveauer og fire forskellige prisklasser. Udfordringen for de fleste virksomheder er, at de opererer med en one-size-fits-all tilgang til kunderne og således underservicerer de deres største kunder og overservicerer deres mindste kunder – i værste fald taber virksomhederne her både omsætning og indtjening.

Han lægger dog ikke skjul på, at det er en krævende manøvre. Det kræver en længere lærings- og udviklingsproces, hvor kunde- og produktporteføljen klassificeres samt analyseres, og virksomheden oversætter klassificeringen til ledelsesprincipper fra sourcing og indkøb til key account management.

Èn milliard-virksomhed gør det
Men det kan lade sig gøre. Det er Morten Heedegaard et eksempel på. Han er i dag selvstændig konsulent, men var i en årrække projektleder og forretningsudvikler for en mellemstor dansk virksomhed med europæisk rækkevidde og en omsætning på cirka en milliard danske kroner. Virksomheden besluttede sig for at foretage rejsen fra trin 2/3 til trin 5 i figur 1. Virksomheden havde nogenlunde styr på produktklassificeringen og sales & operations planning, og kastede sig derfor over kundeklassificeringen som grundlag for at foretage en meningsfuld supply chain segmentering.

Baggrunden for beslutningen var en række udfordringer som fx:

• Mange ordreændringer
• Utilfredshed blandt kunder
• Kapacitetsknaphed (dyre maskiner)
• Uopfyldte kundeønsker
• Uhomogene kundeaftaler (70 specialaftaler).

Virksomhedens værdikæde omfattede 125 grundprodukter, der blev tilpasset til cirka 8000 kundeprodukter, 4 fabrikker spredt udover Europa, en produktion med meget dyre maskiner, syv salgsdirektører og 15 account managers.

Hvilken service til hvilke kunder?
Det første spørgsmål, virksomheden fokuserede på, var: Hvilke kunder er berettiget til hvilken service? For at besvare det spørgsmål satte virksomheden gang i en dobbelt ABC-analyse af kunder ud fra kriterierne kundeomsætning i procent af den samlede omsætning og kundeomsætning i absolutte euro. Det resulterede i en segmentering med ni kundekategorier, se figur 2.

Næste skridt var at besvare spørgsmålet: Hvad er kundernes behov egentlig? I kortlægningen af kundebehov dukkede der en del overraskelser op, og der tegnede sig et bilede af kundebehov, der fordelte sig i to store kasser: Én kundegruppe lagde vægt på hurtig levering, og en anden gruppe lagde vægt på pålidelighed i leveringen. For den første gruppe var to ugers leveringstid for lang tid, for den anden gruppe var to, tre eller fire ugers leveringstid ok, så længe de kunne stole på OTD (on time delivery).

Kongstanken i virksomheden havde alle dage været to ugers leveringstid. Det havde været virksomhedens one-size-fits-all serviceniveau i mange år, og det pejlemærke som alle i værdikæden fra salgsafdeling over produktionsplanlægger og logistik til indkøb løb efter.

”Nu viste det sig, at den ene store kundegruppe syntes, det var for langsomt, mens den anden store gruppe syntes en pålidelig leveringsdato var mere vigtig end levering inden for to uger. Det gav os grundlaget for en iterativ proces, hvor vi koblede kundesegmentering til kundebehov, arbejdede på supply chain forståelse og bevidsthed og endelig udviklede en række løsninger til den segmentering”, fortæller Morten Heedegaard og tilføjer: ”Vi udviklede et nyt sæt standardiserede kundetilbud, og samtidig udviklede vi de interne processer, der skal levere på disse tilbud. Det var altså både en ekstern og en intern øvelse, og resultatet blev en ny model, hvor vi tilbød tre ugers leveringstid eller make-to-order”.

Det kræver holistisk tænkning
Virksomheden endte op med tre kundesegmenter: Premium, standard og basic, som får leveret forskellige serviceniveauer. Håndgribelige resultater af forandringsrejsen var, at kundetilfredshedsmålinger viste, at kunderne var gået fra at være overvejende utilfredse med leveringskvaliteten til at være overvejende tilfredse. En tysk kunde, der havde forladt virksomheden på grund af dårlig leveringskvalitet, vendte faktisk tilbage og gik ind som en top ti-kunde. En håndgribeligt profitgevinst omfattede markant bedre kapacitetsudnyttelse på produktionsudstyret.

Morten Heedegaard lægger ikke skjul på, at rejsen var lang, krævende og bumlet. Eksekveringen omfattede fx følgende aspekter, hvor bredden afslører hvor omfattende forandringen har været:

• Sparring med salgsdirektører på tværs af Europa
• ERP-ændringer og BI-rapporter
• Træning af produktionsplanlæggere på flere lokationer
• Salgsmateriale
• Standardiserede kundetilbud og interne processer
• Træning af kundeservice på flere lokationer
• Kundeaftaler
• Koordination og opfølgning
• Kommunikation.

Læringen af rejsen er ifølge Morten Heedegaard, at den slags forandringer kræver:

• En holistisk tilgang…
• … på tværs af værdikæden
• Forståelse for kundernes reelle behov – evnen til at ”lytte dybere”
• Erkendelse af at kunder, sælgere, indkøbere etc. næppe kender hele værdikæden
• Team-kompetencer inden for fakta & analyser, værdikædeprocesser, salgs- og forhandlingskoncepter og projektledelse.

”Der er fire faktorer, som var helt afgørende for succes med vores rejse. Det var afdelingsneutralitet, moden og ydmyg holistisk tilgang, topledelsesopbakning og ikke mindst tid til modning. Uden disse faktorer var vi ikke lykkedes”, fortæller Morten Heedegaard.