Det organisatoriske ansvar for forecasting

Forestillingerne om forecasting har over de seneste år ændret sig. Det, der engang blev set som en teknisk støttefunktion med fokus på historiske data og Excel-ark, er i dag blevet en mere integreret del af forretningsstrategien. Alligevel er der stadig stor usikkerhed i mange organisationer om, hvem der egentlig har ansvaret for at sikre præcise og brugbare forecasts. Denne uklarhed påvirker beslutningskvalitet, effektivitet og samarbejde på tværs af funktioner. Selvom forecasting ofte handler om at forudsige fremtiden gennem efterspørgselsprognoser, kapacitetsvurderinger og budgetforventninger, er det langt fra en rent teknisk disciplin. Effektive forecasts kræver ikke kun adgang til data og avancerede værktøjer, men også indsigt i kundernes adfærd, forståelse for markedsdynamikker og kendskab til interne kapaciteter. Det er i høj grad en disciplin, der bygger på menneskelig dømmekraft og organisatorisk koordinering.

Det organisatoriske ejerskab

Det organisatoriske ansvar for forecasting varierer fra virksomhed til virksomhed. Nogle steder er ansvaret placeret i den centrale planlægningsfunktion eller supply chain, mens andre lader salgsafdelingen eller en dedikeret demand planner styre processen. I nogle organisationer sikres koordinering gennem tværfunktionelle fora som S&OP-møder. De mest succesfulde virksomheder har det til fælles, at der er en klar forståelse af, hvem der gør hvad og hvorfor. Manglen på tydelighed omkring forecasting kan føre til suboptimering og misforståelser. Hvis salgsafdelingen udarbejder optimistiske forecasts uden at tage højde for operationelle begrænsninger, kan produktionen blive overbelastet, eller lagerbeholdningen kan eksplodere. Omvendt kan alt for forsigtige prognoser føre til tabte salgsmuligheder og utilfredse kunder. Uden en fælles proces og tydeligt ejerskab kan forecasting ende som et spil med at fordele skyld i stedet for at fungere som et effektivt beslutningsværktøj.

En mini-undersøgelse i SCM-panelet omhandlende forecasting-praksis viste, at ansvaret for forecasting er ligeligt fordelt mellem salg og supply chain. Som det fremgår af figur 1, angiver 37% af de samlede respondenter, at ansvaret for forecasting er placeret i supply chain, mens 36% placerer det i salg. Omkring en femtedel vælger kategorien "andet", hvilket omfatter funktioner som direktionen, indkøb, finans og vareflow. Når resultaterne opdeles efter virksomhedsstørrelse, opstår der bemærkelsesværdige mønstre. I de store virksomheder har supply chain tydeligt den største rolle med 37% efterfulgt af salg med 29%. Her spiller planlægningsfunktionen også en mere fremtrædende rolle i forecasting med 16% sammenlignet med de små og mellemstore virksomheder, hvor andelene er 7% og 4%. Blandt de mellemstore virksomheder ses en markant forskel, idet salg har det primære ansvar for forecast med 43%, mens supply chain står for 35%.

I store virksomheder er planlægningsprocesserne typisk veludviklede og formaliserede, ofte gennem rammer som Sales and Operations Planning (S&OP). Forecasting betragtes her som en tværfunktionel disciplin, hvor både salg og supply chain spiller centrale roller. Salg bidrager med værdifuld indsigt i kundepræferencer, kampagneplaner og markedsforventninger, mens supply chain tilfører viden om kapacitetsbegrænsninger, lagerstyring og logistiske hensyn. Ansvaret er ofte delt, fordi kompleksiteten kræver tæt koordinering, og de organisatoriske strukturer samt ressourcerne understøtter dette samarbejde.

I mellemstore virksomheder er planlægningsprocesserne ofte mindre udviklede og i højere grad afhængige af salgsafdelingens markedsviden. Salg står normalt for den primære kontakt med kunderne og ses derfor som den naturlige ejer af forecastet. Supply chain-funktionen er her mere operationelt fokuseret og mangler ofte de organisatoriske ressourcer eller kompetencer til at lede forecastingprocessen. Desuden prioriterer mellemledelsen ofte kortsigtede salgsresultater, hvilket styrker salgsafdelingens indflydelse på forecastet.

I små virksomheder er det typisk supply chain eller den produktionsansvarlige, der tager ejerskab over forecasting. Dette sker ikke nødvendigvis på grund af markedsindsigt, men fordi de har den tætteste kontakt til de operationelle konsekvenser af forkerte forecasts. Fokus er her primært på at undgå lagerudtømning og sikre rettidig produktion eller bestilling. Salgsfunktionen er ofte uformel, persondrevet og ikke nødvendigvis struktureret eller stærk nok til at tage ansvar for en systematisk forecastproces. I nogle tilfælde kan salgsfunktionen endda være sammenfaldende med ejerlederen selv, som prioriterer drift frem for systematisk forecasting, hvilket efterlader opgaven til supply chain eller driften for at sikre forsyning og planlægning.

Samarbejde og tværfunktionel integration er nøglen til succes

Effektiv forecasting kræver samarbejde på tværs af funktioner. Det betyder, at input fra salg, marketing, produktion, finans og supply chain skal samles for at skabe et helhedsbillede. Når forecasting bliver en fælles opgave, forbedres både kvaliteten af input og opbakningen til de beslutninger, der træffes på baggrund af det. Men dette kræver, at ansvar og roller er tydeligt definerede, og at forecasting prioriteres som et strategisk redskab, ikke blot som en administrativ øvelse. 

Endelig skal teknologien tænkes med, men ikke alene. AI-baserede forecastingværktøjer og avancerede modeller kan give stor værdi, men kun hvis de anvendes i en kontekst, hvor menneskelig dømmekraft, faglig dialog og organisatorisk ansvar understøtter deres anvendelse. For selv det mest præcise forecast er værdiløst, hvis det ikke bruges aktivt i beslutningsprocesser – og det sker kun, når nogen har ansvaret for både at skabe og formidle det.

Det organisatoriske ansvar omfatter også selve læringsprocessen. Et forecast er i sin natur aldrig helt korrekt, men det bør være anledning til refleksion og forbedring. Evalueres prognosernes præcision regelmæssigt? Er der en læringskultur omkring de afvigelser, der opstår? Bruger man den feedback til at justere både modeller og antagelser? I mange organisationer ligger dette ansvar i et tomrum, hvor ingen rigtigt følger op, og dermed går vigtig læring tabt.

Konklusion

Forecasting er ikke længere blot en teknisk støttefunktion, men en strategisk disciplin, der kræver både datadreven indsigt og tværfunktionelt samarbejde. Ansvar og ejerskab for forecasting varierer dog markant mellem virksomheder, afhængigt af deres størrelse og modenhed. Mens store virksomheder typisk fordeler ansvaret mellem supply chain og salg gennem formelle processer som S&OP, dominerer salg forecasting i mellemstore virksomheder, hvor markedsindsigt er afgørende. I små virksomheder påtager supply chain sig ofte forecasting for at sikre driftskontinuitet. Uden en klar ansvarsfordeling risikerer virksomheder at opleve suboptimering, manglende læring og fejl i deres prognoser. Effektiv forecasting kræver derfor tydelig rollefordeling, stærk ledelsesmæssig forankring og en løbende læringsproces. Derfor bør virksomheder, der ønsker at arbejde mere proaktivt og datadrevet, begynde med at stille spørgsmålet: Hvem har egentlig ansvaret hos os? Det er ikke blot for at producere tallene, men for at sikre, at de bliver brugt rigtigt.