Distribution dag og nat

Hvorfor levere produkter til kunder på tidspunkter, hvor de ikke har behov for dem? Hvorfor ikke levere produkter lige akkurat, når kunderne har brug for varerne?

Det var den indsigt, som fik grossisten Brødrene Dahl til at sadle om i sin distribution og tilbyde kunderne mulighed for både nat- og daglevering, så det matchede med deres ønsker.

Det lyder måske som en banal visdom, at man skal levere til kunderne til rette tid, men ikke desto mindre kræver det en viden om behov, som man reelt kun kan få ved at spørge kunderne. En viden, som mange virksomheder ikke har og derfor i stedet kører en ”one size fits all”-forsyningskæde med risiko for dermed at både under-præstere og over-præstere.

Og spørge kunderne gjorde man da også hos Brødrene Dahl, der er grossist inden for områderne vvs, entreprenør, vandforsyning, ventilation, spildevand samt værktøj og tekniske artikler.

”Vores kundeanalyse viste, at et af behovene var omkring distributionen. Nogle efterspurgte tidligere levering, men der var også nogle, som sagde: ”Vi er sådan set ligeglade med at få varerne midt om natten, det er vigtigere at få just in time efter klokken syv,” og de ting ville vi gerne leve op til,” forklarer logistikdirektør Henning von Qualen.

Distributionschef Jakob Andersen supplerer:

”Før kom varerne bare i løbet af dagen, natten, aftnen eller morgnen, altså når det passede bedst ind i vores distribution. Vi havde faktisk den opfattelse, at jo før kunderne havde varerne, jo bedre var det. Men vores undersøgelse viste, at 30 procent af vores kunder ikke ønskede det og tværtimod så det som en højere leveringsservice at få varerne efter klokken syv. Så vi havde skabt behov hos nogle af vores kunder, som de egentlig ikke havde brug for. Og omvendt viste det sig også, at 70 procent af kunderne havde et stort ønske om at få varerne inden klokken syv,” siger Jakob Andersen.

Grunden til de forskellige behov skal findes i de kundetyper, Brødrene Dahl betjener, som er opdelt i henholdsvis VVS og entreprenører samt industrivirksomheder.

”En industrivirksomhed og en VVS’er har ikke nødvendigvis samme leveringsbehov. VVS-segmentet har typisk brug for varer meget tidligt, dvs. at få varerne, inden de møder på arbejde, så de kan gå i gang, når de møder ind, hvorimod en industrikunde ikke er interesseret i at få leveret om natten, hvor der ikke er åbent. Så er det mere væsentligt at få varen fx hver dag klokken otte, fordi det passer bedre ind i varemodtagelsesmønsteret,” forklarer Jakob Andersen.

Tæt samarbejde
Analysen af kundernes behov kom til verden i et tæt samarbejde mellem salg, distribution og logistik.

”Samarbejdet er fantastisk vigtigt. Det er jo ikke os i logistikken, der skal bestemme, hvilke kunder som skal have varer hvornår, men vi gik jo alle sammen efter samme bold, nemlig at kundernes behov var det vigtige, som vi skulle dække på en logistisk god måde. Så vi gik kunderne i det enkelte område igennem sammen. Salg havde selvfølgelig en segmentering af kunder, og den kategorisering holdt vi op mod de logistiske behov, for det havde man ikke med i den segmentering,” fortæller Henning von Qualen.

Nye og optimerede processer
Udvidelsen af distributionskonceptet med levering både nat og dag betød, at baglandet på centrallageret blev sat på prøve for at skulle nå at levere til tiden hos Brødrene Dahls otte distributionscentre i Danmark. Hvor man før havde til klokken 22-23 hver aften, betød det, at man nu skulle være færdig på centrallageret klokken 20, alt afhængig af rute.
”Vi var nødt til at gøre nogle ting anderledes end i dag, ellers kunne det ganske enkelt ikke lade sig gøre,” siger Henning von Qualen.

”For distributionen var det en stor omvæltning. I stedet for at folk mødte ind om natten eller tidlig morgen, skulle de lige pludselig møde omkring midnat. For at sætte den her proces i gang har vi skullet ud og beskrive de enkelte leveringssteder, lave aftaler med kunderne, så vi har nøgler og kan låse os ind, og sikre, at vi ved, hvor vi skal sætte varerne - fx bag den blå dør, og at returvarer så står bag den røde dør osv. Hele processen med at få informeret vores chauffører omkring det her har været en kæmpe opgave,” fortæller distributionschef Jakob Andersen.

Lean hele vejen rundt
Også for plukke- og pakkepersonalet fik det nye distributionskoncept konsekvenser.

”Det var ikke realistisk at få det nye setup gennemført med den bemanding og det produktionsapparat, vi havde på lageret, så vi diskuterede meget, hvad der skulle til – og en ting var i hvert fald sikkert: at vi skulle have optimeret alle vores processer,” siger logistikchef Magnus Kristinsson.

Løsningen blev Lean, hvilket var en udfordring for en virksomhed som Brødrene Dahl, der ikke havde tradition for at arbejde med Lean.

”Det var noget af en omvæltning, da vi samtidig skulle gennemføre det på rekordtid - under et halvt år - og for 170 ansatte,” forklarer Magnus Kristinsson, der anbefaler, at man griber processen an trinvist.

”Vi tog et område ad gangen i stedet for at rulle det ud over hele virksomheden med det samme. Vi startede med de store områder, hvor vi vidste, vi ville have størst gevinst, og hvor vi havde størst problemer med at blive færdige til de nye deadlines, fx vores højlager med omkring 20 medarbejdere. Vi gennemanalyserede det, gennemgik samtlige plukkeprocesser for at øge effektiviteten og byggede hele vores pakkeri om. Det betød, at vi i nogle af områderne øgede effektiviteten med omkring 50 procent,” siger Magnus Kristinsson.

På de i forvejen højeffektive områder er effektiviteten forbedret med 10 procent, og gennemsnitligt er processerne forbedret med 20 procent.

Forbedringer kom fra medarbejdere
”Forbedringerne er ikke bare sket ved ny teknologi, de kom gennem medarbejdere. Ganske små ting, alt fra nye plasticposer i stedet for karton, måden man havde stillet rullebanerne op i forhold til, hvor man satte pallerne af, som skulle til pakkeriet, osv. Altså god, gammeldags Lean, hvor det var medarbejderne og selvfølgelig den daglige leder, som gennemførte forbedringer,” forklarer Magnus Kristinsson, der suppleres af logistikdirektør Henning von Qualen.

”En lære af det her er, at inden man begynder at investere mange penge i teknologi, kan det være en klog tanke at kigge på de processer, man har i dag, for der ligger rigtig mange effektiviseringsgevinster i dem.”

Kantinen er krumtap
Som et andet tiltag har man indført tavlemøder, så der dagligt evalueres på produktion, forbedringer, fraværsprocent osv. I kantinen er der etableret et såkaldt MIC-center (management-information-center), et styringscenter hvor alle informationer om Lean i virksomheden er samlet og opdateres af lederne hver dag.

”Det er helt bevidst, at vi har placeret det i kantinen. Alle medarbejderne er derovre i løbet af dagen, og de kan se alle igangværende projekter i de enkelte områder – både egne og andres områder, og det er altså virkelig godt. Udover det får jeg også samlet mine ledere hver dag klokken 14, hvor vi kigger hinanden dybt i øjnene og siger: ”Er vi klar eller ikke klar”? Hele synergien mellem de forskellige områder bliver dermed udnyttet, fordi klokken 14 har vi en virkelig god ide om, hvordan dagen kommer til at forløbe, så vi kan flytte ressourcer mellem afdelingerne. Det daglige møde tager 20 minutter til en halv time, og der får man virkelig en fornemmelse af, hvordan rigets tilstand er – vi har jo et stort areal, så en leder kan godt sidde og putte sig i et kontor en halv kilometer herfra,” siger logistikchef Magnus Kristinsson.

Et andet væsentligt tiltag er gennemførslen af Lean-uddannelse for samtlige ledere.

”Da vi skulle starte med Lean, var der ingen, som kendte ordet og vidste, hvad det betød. Men et tre måneders intensiv-kursus har givet et kæmpe løft til arbejdet med Lean,” fortæller Magnus Kristinsson.

Medarbejderne kender målscoren

Hvordan har medarbejderne reageret?

Magnus Kristinsson:
”I starten var de skeptiske, men faktisk er det gået over al forventning. Der er selvfølgelig nogen, som ikke kan lide at arbejde så struktureret, men det er småting. De har jo kontakt med deres leder hver dag, og det er unikt - før havde de måske et møde en gang om måneden, hvor de kunne komme med nogle ting og fik informationer. Så de bliver jo super informeret omkring virksomheden, og hvor vi er på vej hen. Men ikke mindst kender medarbejderne hele tiden målscoren – der er jo ikke noget ved at spille en kamp uden at vide, om man er bagud eller foran. Nu kan de hver dag se, hvad stillingen er.”

Logistikdirektør Henning von Qualen:
”Der er jo ingen medarbejdere eller ledere, som ønsker at arbejde med de forkerte ting eller på forkerte måder. Grundlæggende vil vi jo gerne arbejde på den måde, som er mest effektiv for os alle sammen. Så medarbejderne opdager hurtigt, at det her er meget smartere. Og det er jo også det, der ligger i Lean: at arbejde lidt smartere med tingene. Når medarbejdere først finder ud af, at det i grunden er det, vi gør og gerne vil, så frigiver man pludselig gevaldige kræfter blandt medarbejderne, når de pludselig føler, at de er en del af processen. Og det skal man bestemt ikke undervurdere som virksomhed – at der kan frigives fantastiske kræfter i en organisation, hvis medarbejderne også føler, det er deres projekt.”