En tak tilbage i forsyningskæden

Af Peter Jürgensen
”I og med at vi ikke længere er en mærkevareproducent, som selv styrer markedet, men derimod er blevet til en Business to Business-virksomhed, er vi rykket en tak tilbage i forsyningskæden. Dermed er vi i langt højere grad underlagt kundernes krav til levering. Men det har vi nu også lært ganske meget af. Ikke mindst har vi erfaret, at forsyningskæden aldrig er stærkere end det det svageste led. Og vores opgave består i at sikre, at alle led er så robuste og smidige som muligt.”
Det siger produktionsdirektør Michael Larsen fra Gumlink A/S. I 2002 blev det besluttet at virksomheden, som er en del af Bagger-Sørensen Gruppen, fremover udelukkende skulle udvikle og producere tyggegummi til ejere af mærkevarer samt til detailkæderne. Samtidig frasolgtes de kendte mærker Stimorol og V6.
Markedet for såkaldt funktionelt tyggegummi, som f.eks. har til formål at give hvide tænker, bedre ånde eller indeholder særlige vitaminer, er i disse år stærkt stigende, og Gumlink eksporterer da også stort set hele sin produktion. Men kunderne, som bl.a. omfatter internationale koncerner som Cadbury og Unilever, er benhårde, hvad angår krav til hurtig og effektiv udvikling af nye produkter.
”Time to market er alt afgørende for os, og forklaringen herpå er ikke mindst, at vores kunder gerne vil udnytte muligheden for at være de første på markedet til at udvikle og markedsføre et nyt produkt”, forklarer Michael Larsen.
Processen med at udvikle en ny type tyggegummi er kompliceret og langstrakt - ikke mindst, fordi de til tider eksotiske råvarer kan være vanskelige at fremskaffe. Frem for alt skal logistikken være mere end almindeligt velorganiseret.
”I det øjeblik, hvor vi får en henvendelse fra enten en eksisterende eller ny kunde, vurderer vi, om kunden har et potentiale, som vi ønsker at arbejde videre med. Hvilken markedsposition har kunden, hvor stort et antal butikker råder man over og hvilke mærker fører de i forvejen? I det øjeblik, hvor vi har sagt ja tak til opgaven, indleder vi drøftelserne om koncepter og volumen. På baggrund heraf laver vi en egentlig business case. Internt i vores organisation har vi et udvalg, bestående af forskellige faggrupper, som vurderer de produktions- og markedsmæssige muligheder - eller vanskeligheder. Blandt andet skal det undersøges, om vi allerede har de nødvendige ingredienser til produktionen - eller om et alternativt produkt i modsat fald kan skaffes.

De mange forsøg
Samtidig skal vi sikre os, at vi allerede råder over godkendte leverandører til det pågældende produkt. Først når vores egen udviklingsafdeling og andre involverede kernemedarbejdere har givet grønt lys, begynder de egentlige kontraktforhandlinger med kunden. Der skal også tages hensyn til kundernes indbyrdes konkurrenceforhold. Hvis fortrolig viden slipper ud, risikerer kundernes tillid til os at blive alvorligt svækket”, siger Michael Larsen.
”Derefter igangsættes de første laboratorieforsøg i beskeden skala. Prøver vedrørende f.eks. farve, udformning og smag sendes frem og tilbage mellem kunden og os. Når vi er nået til enighed, begynder selve introduktionsprocessen. Der skal herefter oprettes styklister, lige som alle data vedrørende f.eks. spildprocenter og normer bliver oprettet i vores ERP-system. Derefter skal der laves prøver i selve produktionen. Afprøvningerne er delt i en 1. og en 2. fase. I prøveproduktion ét laver vi en test, som skal sikre, at der ikke sker afvigelser i smagen. Samtidig vurderer vi, om produktet er egnet til reproduktion. I forbindelse med den efterfølgende prøveproduktion 2, som foregår i lidt større skala, vurderer vi, om der er behov for justeringer. Hvis alt går som det skal, frigøres produktet herefter til almindelig produktion”.

Leverandørstyret lager på vej
Selve introduktionsforløbet tager typisk 10-15 uger, men tidsforbruget afhænger meget af kundens krav og forventninger.
Indkøbsstrategien hos Gumlink tager udgangspunkt i den enkelte råvares kompleksitet.
”Vi differentierer ud fra, hvorvidt der er tale om en strategisk råvare eller en råvare, som nemt kan skaffes via en storleverandør. Nogle råvarer indgår således kun i meget små, men også meget nødvendige mængder i tyggegummi - eller de er måske uinteressante at producere på grund af deres lave volumen.
Når det gælder strategiske råvarer, indgår vi helst langsigtede kontrakter. For standardvarernes vedkommende er vi imidlertid i gang med at indføre leverandørstyret lager, således at leverandørerne selv holder rede på deres egne hyldevarer for os. Leverandørstyring af lageret er fortsat nyt for os, men vi er ikke i tvivl om at det er den vej udviklingen går”, siger Michael Larsen.
Leverandørerne evalueres hvert kvartal via en tværfagligt sammensat styregruppe, som blandt andet vurderer kvalitet, holdbarhed og leveringssikkerhed. Samtidig holdes de løbende underrettet om Gumlinks forventede behov, så ubehagelige brud i forsyningskæden så vidt muligt undgås.

Fejl kan aldrig helt undgås
”Vores råvarer, som jeg af konkurrencehensyn ikke kan komme nærmere ind på, får vi produceret i stort set hele verden, mens emballage fortrinsvis købes her i Europa.”
Priserne på de råvarer, som Gumlink har behov for, varierer meget. De vegetabilske produkter er ikke altid nemt tilgængelige på markedet. Prisen er bestemt ud fra høstudbyttet. Ikke mindst derfor er det helt nødvendigt at indgå langsigtede leverandørkontrakter med aftale om en fast pris.
”Ind imellem kan det være vanskeligt for os at producere tyggegummiet helt som vi og kunden ønsker det. Produkterne er jo organiske og deres beskaffenhed er derfor meget forskellig. Nogle produkter er hårde. Andre er bløde. Produkterne køres igennem de samme maskiner, men vi har nogle snævre tolerancegrænser, som dagligt udfordrer vores fleksibilitet”.
Virksomheden sourcer meget bredt, og med de strategiske leverandører udveksles også viden, hvorved disse i dag mere har karakter af samarbejdspartnere end leverandører i klassisk forstand.
ERP-systemet er i dag fuldt integreret i såvel produktion, indkøb, kvalitetskontrol, planlægning og logistik.
”Alligevel kan fejl aldrig helt undgås”, erkender Michael Larsen. ”Vi er nu ISO 9001-certificeret og hele vores kvalitetsstyring er bygget op omkring denne certificering. Hermed har vi heldigvis et effektivt redskab til at lokalisere og mindske fejl”, siger han.