Forsyningskæden skal lære at lære

Supply chain 4.0-teknologierne drøner derudad; mens tænkning, adfærd og ledelse i supply chain organisationer befinder sig en 2.0-verden. Det er et problem, påpeger en erfaren supply chain leder og akademiker på Den Danske Supply Chain Konference, som blev afholdt 19. juni i Fredericia med foreningen effektivitet.dk som arrangør.

Læs også: Vi ved intet om, hvad kunstig intelligens vil gøre ved mennesker

Han blev selv leder i B&O’s supply chain organisation for næsten 20 år siden som et resultat af, at han havde deltaget i et internt uddannelsesforløb i projektledelse.

”Kurset i projektledelse var et godt forløb, hvor jeg lærte meget. Jeg har siden haft en del lederstillinger i større produktionsvirksomheder inden for elektronik, vindmøller og legetøj”, fortæller Henning de Haas, der netop er tiltrådt en undervisnings- og forskerstilling på Aarhus Universitet på deltid, som han kombinerer med konsulentvirksomhed. Han tilføjer: 

”Men jeg kan iagttage, at det er lidt tilfældigt om, jeg hen ad vejen er blevet klogere på disciplinen at lede og være en god leder. Jeg har i årenes løb været på mange lederuddannelser; men den eneste uddannelse, der for alvor har lært mig noget om at være en god leder, er et forløb hos udbyderen Stifinder. Det, der kendetegner Stifinders uddannelse, er, at den skaber trygge rammer for et slags laboratorium, hvor deltagerne sætter sig selv som mennesker på spil. Fundamentet for at være en god leder er en vis portion personlig udvikling”.

Ledelse er mesterlære
Han sammenligner læringsvejen for en supply chain leder med en tømrer eller andre professionsuddannelser. En tømrerlærling skal i mesterlære, hvor han eller hun bliver uddannet af en mester i kombination med skoleophold. Når lærlingen bliver svend, har omverdenen en klar tro på, at svenden kan sit håndværk.

”Jeg savner mesterlære-elementer i supply chain verdenen. Jeg tror, det kunne være værdifuldt, hvis en senior leder fungerede som ”mester” for en junior leder. Det kræver nemlig, at både senior og junior tør være åben om, hvad han eller hun egentlig gør, og det involverer også ting, som han eller hun har svært ved. Vi bliver kun klogere på ledelse af andre mennesker, hvis vi tør være sårbare. Det er jeg ikke i tvivl om”, fortæller han.

Han fortæller også, at det er hans erfaring, at kommunikation mellem ledere i de fleste virksomheder er præget af magtspil, lukkethed og netop ikke at vise sårbarhed:

”Det kan være, jeg tager fejl og/eller, at det er mig, der har misforstået noget eller været uheldig. Men hvis vi som ledere ikke oplever, at rammerne er trygge nok til, at vi kan være åbne og sårbare, så er det svært løbende at blive klogere og have det, jeg kalder en læringskultur. Altså en kultur hvor man hele tiden bliver klogere og dermed bedre til at optage nye roller, tænke- og arbejdsmåder samt skabe nye organisationer – så vi for eksempel kan høste gevinsterne ved SCM 4.0-teknologier som 3D print, kunstig intelligens eller RPA”.

Den lærende forsyningskæde
Henning de Haas vil gerne slå et slag for, at der kommer mere ledelse og organisationsbevidsthed på lystavlen i de danske supply chain afdelinger. Han fremhæver, at der inden for generel ledelse og organisationsudvikling var meget opmærksomhed om Peter Senges begreb ”Den lærende organisation” i 90’erne og måske 00’erne, men at begrebet har levet et stille liv det sidste årti.

”Det gælder generelt, men det gælder særligt i supply chain faget, hvor der i mange år har været et stærkt fokus på struktur, målstyring og teknisk optimering. Der er mange gode eksempler på glimrende optimeringer af supply chains, men det er og bliver optimeringer og ikke disruptions eller kvantespring, som 4.0 lægger op til. Optimeringerne tager udspring i den eksisterende kultur, som er præget af 2.0 tænkning og adfærd. Det holder ikke i længden. Nye 4.0-teknologier kan ikke klare jobbet med at løfte virksomheden ind i en ny tid med nye konkurrencevilkår alene. Organisation og ledelse i form af mennesker skal følge med”, fortæller han.

Han eksemplificerer det ved at trække en klassisk model udarbejdet af Cooper, Lambert, Martha og Pagh i 1997 frem. Den deler supply chain ledelsesopgaven op i tre elementer:

”Forretningsprocesser, netværksstruktur og management komponenter. ”Cooper & Lamberts m.fl. model er en glimrende model, som er helt grundlæggende for moderne supply chain ledelse, og en model jeg selv har brugt rigtig meget. Men den siger intet om ledelse af supply chain i en 4.0 verden, så måske har vi behov for en ny model. Jeg tror det”, fortæller han.

Ledelse i en 4.0-verden
Han anbefaler, at supply chain afdelinger eksperimenterer lidt mere med ledelsesstile samt organisationsformer og reflekterer lidt mere om, hvordan ledere og medarbejdere lærer, så de bliver bedre rustet til for eksempel at tage ejerskab for samt udnytte 4.0-teknologier.

Læs også: Indspark: Ledelse og læring drukner i tech-begejstring

”Vi supply chain professionelle er skolet i struktur. Det er vores styrke. Men det er også vores svaghed, fordi det farver vores mentale modeller og står i vejen for at tænke ledelse, samarbejde og adfærd på nye måder”, fortæller han.

De modeller, supply chain ledere bruger, fanger ifølge Henning de Haas ikke kompleksiteten af ledelsesopgaven i SCM 4.0. Han mener ikke, de hjælper lederne med at svare på det nærgående og centrale spørgsmål: Hvordan leder vi forsyningskæder, der bliver påvirket af teknologisk udvikling med eksponentiel hastighed - i en ramme af en globaliseret markedsplads og generationer af mennesker, der er vant til at leve og forholde sig til virtuelle sammenhænge?

Han peger på den amerikanske psykolog Robert Kegan som en mulig kilde til hjælp til at arbejde med spørgsmålet. Robert Keegan arbejder med den bevidst udviklende organisation (Deliberate Developmental Organization – DDO), som består af tre elementer:

• Edge,
• Grove og
• Home.

”Edge” er antagelsen om, at voksne kan lære og udvikle sig: Støtter vi den personlige udvikling? Udvikler vi mennesker eller karrierer (arbejdsfærdigheder)?

”Grove” handler om, at vores personlighed kan udvikle sig og ”kultiveres”. Kendetegn ved Grove er praksisser, der giver den enkelte mulighed for at arbejde med sin “baghånd” eller svagheder. Det kan være svært at måle, men det er vigtigt.

”Home” er der, hvor vi føler os trygge nok til at arbejde med vores “baghånd”. Det er den zone, hvor vi kan være sikre på at få at vide, hvis der er noget, vi kan forbedre (blind spots), og som støtter vores udvikling og sårbarhed. ”Home” forudsætter en høj grad af tillid.