SCM-profilen: Tænker i fremtid og daglig drift på samme tid

Hvad tiltrækker dig vedat arbejde med SCM?
SCM handler om helheden og det globale aspekt i forretningen. Det er spændende at arbejde med, hvem der skal producere hvad og hvor. Jeg har også ansvaret for vores lean-arbejde, det vil sige HVORDAN vi skal producere og distribuere etc. SCM er et meget bredt felt med mulighed for stor indflydelse på, hvordan forretningen udvikler sig og hvilke resultater, vi opnår. Det inspirerer mig.

Er du individualist eller holdspiller?
Jeg er klar holdspiller, for mig står kæden over den enkelte. SCM-ledelse handler i høj grad om at balancere kædestyring med funktionsstyring, der er et komplekst samspil mellem de to styringsparadigmer, og det er vigtigt, at vi finder den rette balance, så vi ikke oplever overstyring i den ene eller anden retning. Det kræver meget analysearbejde for hele tiden at være på forkant med udviklingen og være i stand til at påvirke de forskellige dele af organisationen på den rette måde.

Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu?
Den generelle udfordring er at navigere i en global organisation med 93 sprog, 54 religioner og 80 selskaber. Det er en stor og kontinuerlig udfordring at finde vej i dette brogede netværk af forskelligheder. Den specifikke udfordring lige nu er at balancere efterspørgsel og udbud i en formaliseret Sales & Operations Planning-proces (S&OP). Vi implementerer et it-værktøj (Advanced Planning Optimization), der skal understøtte salgs- og produktionsplanlægningen, vi forfiner vores forecast-processer, og vi øger frekvensen på afstemning af forventninger og kapacitet mellem produktion og salg. Målet er, at kæden skal overtage styringen fra funktionerne, så det ikke er salg, der styrer produktion eller omvendt. Man kan sige, at vi arbejder på at undgå den berømte Forrester-effekt, hvor der bliver opbygget sikkerhedslagre mange steder i kæden. Vi går efter at etablere en så stærk og hyppig afstemning i hele kæden, at vi fjerner behovet for sikkerhedslagre. Det vil fjerne kompleksitet, kapitalbinding og øge fleksibilitet etc.

Hvordan griber man den ledelsesopgave an?
Vi beskriver vores nuværende situation samt vores ønskede situation. Så ser vi på gabet mellem de to situationsbeskrivelser og involverer en masse mennesker både fra linien og projektet. Når projektbeskrivelser er på plads, kan det hårde arbejde med at føre tankerne ud i livet i konkrete forandringer begynde. Jeg plejer at sige, at forandringer er 80 % hårdt arbejde. Der er et intenst samspil mellem projektorganisationen, der arbejder specifikt på dette projekt og linieorganisationen, der skal optage forandringerne og leve med dem i hverdagen fremover. Begge parter har en rolle og et ansvar for, at forandringerne bliver til virkelighed. Vi bruger meget pilotprojekter, hvor vi lader et mindre hold eksperimentere med nogle løsninger på en slags laboratoriebasis og så ser vi, hvordan det fungerer. Går det godt, er der basis for at brede løsningen ud til den store organisation. Går det skidt, har vi forhåbentlig lært noget undervejs.

Hvordan vil du beskrive dig selv som leder?
Jeg har stor respekt for, at jeg er leder ind i en stærk Grundfos-kultur, der er meget værdibaseret. Mine vigtigste ledelsesværktøjer er at kunne involvere, empower, at få teams til at fungere og skabe en high performance-kultur med høje ambitioner. Vores grundværdi hedder Be-Think-Innovate, og det indebærer, at vi hele tiden skal være på forkant og tænke i fremtidens behov og løsninger. Grundfos har en ambition om at vokse med 10 % om året, og det indebærer faktisk etablering af en lille fabrik per år. Det tager nemt tre år at bygge en fabrik. Jeg skal altså hele tiden have det ene øje rettet mod tomorrow og tænke cirka tre år frem i tiden. Samtidig skal det andet øje være stift rettet mod den daglige drift, der hele tiden skal være på rette spor og leve op til vores målsætninger.

Hvad motiverer dig i dit arbejde?
Jeg kan godt lide samspillet mellem det innovative og den daglige drift, mellem det kortsigtede og det langsigtede. Jeg bliver motiveret af komplekse udfordringer, resultater og at samarbejde med passionerede kollegaer og medarbejdere, der er engagerede i arbejdet.

Hvordan leder og motiverer du dine medarbejdere?
Min ledelse er meget værdibaseret, og jeg forsøger at gå foran med de rette værdier. Som leder skal man både se frem og tilbage, man er nemlig som bekendt kun leder, hvis der er nogle medarbejdere, som følger én. Der kan typisk være to årsager til, at en leder bliver fulgt, nemlig: engagement eller frygt. Jeg bestræber mig på, at årsagen til, at medarbejderne følger mig er den første. Vi er en stor og kompleks organisation, og jeg forventer høj grad af selvstarter-dna hos mine medarbejdere.

Hvordan synes du, supply chain-lederens rolle har ændret sig i din tid i faget?
Forsyningskæden er blevet et tungere og mere synligt parameter i arbejdet med at differentiere forretningen i konkurrencen. Det er gået fra at blive betragtet som en passiv omkostning til at være en aktiv investering, der kan styrke forretningen. Det er sket i takt med, at kerneprodukter bliver presset i konkurrencen og derfor har brug for de ekstra dimensioner forsyningskæden kan tilbyde for at tilføre værdi til kunderne og/eller skære yderligere omkostninger. Antallet af produktvarianter er også steget kraftigt, og det medfører større behov for at planlægge og styre forsyningskæden. Lige nu oplever vi i Grundfos for eksempel, at vi har problemer med forsyninger af elektroniske komponenter til vores pumper, da vores japanske leverandørs fabrikker er ramt af jordskælvet og tsunamien i Japan. Det er en alvorlig trussel mod vores produktion. Alt dette betyder også, at supply chain lederen har fået mere opmærksomhed og er trådt ind på hovedscenen i virksomhederne. Der bliver stillet større krav til supply chain-lederen om at forstå forretningen og synliggøre, hvordan forsyningskæden understøtter værdiskabelsen og forretningsstrategien.

Hvilke udfordringer ser du generelt for SCM i fremtiden?
SCM skal blive endnu skrappere til at levere ”business differentiation”. Forsyningskæden vil i højere og højere grad spille en hovedrolle i kampen om kunderne, fordi produkterne i sig selv ikke længere adskiller sig væsentligt fra konkurrenternes produkter. Det vil også blive en udfordring at kortlægge og forstå kundesegmenter samt tilhørende adfærd. Hvilke produkter og services skal man tilbyde hvilke segmenter på hvilken måde? Det bliver vigtigt at være i stand til at foretage en udefra-ind vurdering af forsyningskæden, så man kan designe differentierede forsyningskæder til forskellige kanaler, regioner og kundesegmenter, der har forskellige behov. Derudover vil der kontinuerligt være behov for at optimere, optimere og optimere samt skabe agility, så man hurtigt kan sadle om afhængig af, hvordan omverden udvikler sig.
For supply chain-lederen stiller det krav om en faglig stærk base, udviklet forståelse for forretningen, evne til at konvertere ydelser til penge, evne til at skabe transparens, analytisk sans og evne til at balancere forskelligrettede interesser samt kommunikere højt og tydeligt, så alle parter forstår, hvad der foregår.

Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde?
Jeg kobler af på helt traditionel vis ved at være sammen med min familie og gode venner. Jeg arbejder mange timer og har meget stillesiddende arbejde, og jeg tror derfor på, at det er vigtigt at dyrke motion. Jeg løber regelmæssigt, spiller lidt golf, spiller badminton hver torsdag sammen med en fast gruppe ligesindede og kører af og til en lang tur i skoven på mountainbike.