Lederens synlige adfærd er nøglen til forbedringskultur

Han har været med det meste af vejen for lean-udbredelsen i Danmark. Siden årtusindeskiftet har han været med i forreste bølge af implementeringer af lean i et hav af danske virksomheder, men han mener ikke, at effekten generelt set helt står mål med de oprindelige forventninger. ”Der har været et missing link i den måde, vi har implementeret lean på, som gør, at virksomhederne ikke for alvor har fået skabt en kultur, hvor løbende forbedringer er en del af DNA’et. Det missing link består i, at topledelsen skal stille meget konkrete krav til, hvad organisationens ledere helt konkret skal gøre”, fortæller Finn Jørgensen, der i dag driver konsulentvirksomheden Redacto Consulting.

Fra holdning til handling
Finn Jørgensen slår til lyd for en mere håndfast tilgang til at stille krav til ledere om en bestemt adfærd, specifikke handlinger og målbare resultater. Han kalder det at gå fra lean thinking til lean doing. Det står i kontrast til en traditionel skandinavisk ledelsesstil, hvor det i høj grad er op til den enkelte leder at finde ud, hvordan han eller hun vil løse opgaven. Finn Jørgensen mener, at det er tid til at være mere konkret både, hvad angår mål men også værktøjer til at nå målene. Han citerer Irmas adm. direktør Alfred Josefsen for i Berlingske Tidende den 7. august 2011 at sige: ”Vi har valgt at fokusere på adfærd og ikke holdninger. Adfærd er konkret og målbar, hvorimod de holdningsmæssige tilgange nemt løber ud i komplicerede og forvirrende sammenhænge. Hvad kommer der konkret ud af ledelsesprocessen? Det er nemmere at iagttage og vurdere”. Finn Jørgensen fremhæver, at Alfred Josefsen ikke specifikt taler om lean her, men at han kaster lys på en ny ledelsestendens til, at ledere fortsat skal have stor frihed til at udvikle sit ledertalent og ledelsesmetoder, men at der også vil være ting, der ikke er til diskussion.

Fire krav til ledernes adfærd
Finn Jørgensen fremhæver fire krav, som han anbefaler, at topledelsen stiller krav om, at alle ledere på alle niveauer under topledelsen gør – sammen med de øvrige ting en leder også skal gøre:
1. Målstyring
2. Løbende forbedringer
3. Højfrekvent outputmåling
4. Tæt kontakt mellem leder og medarbejder omkring plan, status og eventuelle problemer

Målstyring
Målstyring omfatter at klarlægge, hvem der er kunder og hvad, der skaber værdi for kunderne. Og det kan kun gøres ved at ringe til kunderne og spørge dem om det – alt for mange gætter sig til det. Kundeværdi skal omsættes til mål, ligesom topledelsens mål fra Policy Deployment skal tolkes og omsættes til konkrete mål. Målene skal samles i et målesystem, der skal vises på en synlig tavle, som er centrum for en regelmæssig proces sammen med alle berørte medarbejdere. På tavlemødet bliver succeser og manglende målopfyldelse drøftet. Manglende målopfyldelse skal give anledning til målrettet korrigerende indsats.

Løbende forbedringer
De problemer og opgaver, der opstår løbende, skal sammen med medarbejdernes og lederens forbedringsidéer vurderes og prioriteres på en tavle til formålet. Opgaverne skal kategoriseres i just-do-it-opgaver, opgaver der kan løses på 1-3 dage samt deciderede projekter. Just-do-it-opgaver er opgaver, der kan løses på mindre end en halv dag. Leder og medarbejdere skal løbende holde korte stående møder, hvor de drøfter status på forbedringsopgaverne. Lederen skal sikre, at gevinsterne tages hjem, når opgaverne er løst. Lederen skal også sikre, at opgaverne er så tilpas overskuelige og små, at der er ”trafik” henover tavlen, der skal hele tiden være forandringer på tavlen, så alle tydeligt kan se, at der er fremdrift.

Højfrekvent outputmåling
Hvert afsnit i produktionen eller på kontoret skal have en tavle eller reol, hvor timens, dagens eller ugens resulterende output og kvalitet tydeligt kan ses. Lederen skal sammen med medarbejderne påføre målet for eksempelvis skiftet og nedbryde det til et time-for-time eller dag-for-dag mål. Idéen med det ”højfrekvente” er, at man skal kunne nå at reagere ved problemer og beslutte, hvad man skal gøre for at nå skiftets eller ugens mål. De problemstillinger man måtte støde på i løbet af dagen skal opgøres ved arbejdsdagens slutning, løses umiddelbart eller overføres til forbedringstavlen.

Tæt kontakt mellem leder og medarbejder
Lederen skal følge en nøje planlagt takt, hvor medarbejderne kontaktes dagligt eller hver anden dag. Kontakten er en såkaldt sit-in, og her spørger lederen til, hvad planen er for dagen, om medarbejderen er på planen, og hvis vedkommende er bagude om årsagen og tilvejebringer den hjælp, som medarbejderen har brug for til at nå målet. Det sker for at sikre, at medarbejdernes individuelle problemer i forhold til nå dagens mål bliver adresseret og løst.
”Der er intet nyt i de nævnte lederopgaver, det nye er at topledelsen bør stille krav om, at det gøres, og støtte lederne så de kan komme igang – og naturligvis gøre det selv”, siger Finn Jørgensen.