Sårbar ledelse er stærk ledelse

Mange virksomheder bliver i det lange løb skuffede, når de griber til lean, six sigma og andre process excellence-metoder.

Rigtig mange virksomheder oplever typisk en forbedring efter 6 og 12 måneder skabt af en blanding af begejstring, ledelsestryk og nye værktøjer.  

Men når dampen går af projektkedlen efter 18-24 måneder, oplever mange, at præstationsniveauet falder til et niveau, der er det samme som eller endda lavere end, da de startede på forbedringsprojektet.

Læs også: Du spilder 55 procent af tiden

”Årsagen er, at virksomhederne ikke formår at få skabt en forbedringskultur, hvor forbedringsarbejdet er en integreret del af kulturen eller virksomhedens DNA. De fleste virksomheder starter naturligt nok ud med et projekt med mål og værktøjer, men de kommer aldrig udover værktøjsniveauet og får forbedringsarbejdet forankret i kulturen. De bliver hængende i projektfasen, og det skaber ikke vedvarende forbedringer”, fortæller Robert D. Miller, som er Executive Director ved det amerikanske Shingo Institute.

Sammen med S. Max Brown er han på studiebesøg i Danmark med tyve europæiske og amerikanske virksomhedsledere og lean-specialister.

Han tilføjer: ”Det er ikke ny viden. De fleste, der arbejder med procesoptimering og forbedringer, ved, at kulturen er vigtig. Det store spørgsmål er, hvordan transformerer man kulturen, så løbende forbedringer bliver en integreret del af kulturen?”.

Den nye dimension
Shingo Institute har som svar på dette spørgsmål igennem de sidste 25 år udviklet Shingo Modellen og et tilhørende uddannelsessystem, der skal hjælpe ledere og organisationer til at skabe en forbedringskultur.

Shingo Modellen bygger på at skabe en dynamisk balance mellem dimensionerne principper, systemer, værktøjer og mål, se figuren.

Den nyskabende dimension her er principper. Modellen indeholder ti principper, som tilbyder organisationer en anderledes optik, som de kan anskue deres egen situation igennem og støtte dem i at skabe den ønskede kultur.

”Mål, værktøjer og systemer er kendte størrelser, som mange er dygtige til at arbejde med. De er også unikke for hver enkelt organisation. Men principper er en anden snak. Principper er universelle og har den egenskab, at de har karakter af et fundament, som man kan bygge en kultur på”, fortæller Robert D. Miller.

Shingo Institute uddeler Shingo Prizes til virksomheder, der er nået langt på deres rejse mod at skabe en forbedringskultur baseret en dynamisk balance mellem principper, systemer, værktøjer og mål. Lundbeck er foreløbig den eneste europæiske virksomhed, som har opnået en sølvmedalje for deres process excellence-arbejde.

Læs også: Lean six sigma er en lang rejse

”Vi har stor nytte af Shingo Modellen i vores arbejde for hele tiden at blive bedre. Den har hjulpet os til at anskue lean som en helhed, hvor modellens ti principper gør os bedre i stand til at lede og tænke på tværs. Modellen har gjort det mere tydeligt for os, hvad en lean-kultur er, hvordan den ser ud, og hvor vi er på vej hen", fortæller Christian Houborg, der er Vice President, Service and Technical Operations og sponsor for Lundbecks arbejde med process excellence og løbende forbedringer.

Han tilføjer: "I 2013 havde vi fokus på hvert af de ti principper i én måned ad gangen, hvor vi hele måneden arbejdede med at forstå princippet og se dybere på, hvordan vi understøtter eller kan understøtte det enkelte princip, så vi opnår en principbaseret adfærd. Vi er nu på det niveau, hvor vi arbejder med graden af implementering af principperne i vores dagligdag, og det kan vi sikkert blive ved at uddybe og udfolde de næste 40 år”

Mennesker gør forskellen
”Mange lean-projekter har i virkeligheden ”dehumaniseret” arbejdet med at forbedre præstationer. Det har været tekniske projekter, som ikke har respekteret de mennesker, der var involveret, og ikke har formået at engagere ledere og medarbejdere. I Shingo Modellen arbejder vi på at menneskeliggøre forbedringsarbejdet, så mennesker bliver engagerede og kan se en seriøs mening med bestræbelsen", fortæller Max Brown, som er Director, Leadership & Executive Education ved Shingo Institute, og fortsætter:

"Mange topledere siger, at medarbejderne er deres største aktiv, men hvis man ser efter i årsregnskaberne, figurerer stole og borde som aktiver, mens lønninger og pensioner til ansatte figurerer som passiver. Shingo Modellens ti principper er ikke tekniske, de handler om mennesker”

Læs også: Mennesker betyder alt for Carlsbergs vedligeholdelsesstrategi

Han fortæller med passion om, at Shingo Institute tror på, at excellence og vækst kræver ydmyge ledere, der tør rumme deres egen sårbarhed. ”Det at se egen sårbarhed i øjnene reducerer egoets rolle, og egoet skaber netop mange blinde vinkler og derved barrierer for at lære nyt og udvikle os.

Ordet ”humility” har sin sproglige rod i det græske ord for ”rig og næringsrig muldjord”. Ydmyghed og sårbarhed er i vores optik en forudsætning for vækst og udvikling, og det er hvad stærk ledelse handler om”.

Principbaseret ledelse
Også Novo Nordisk lader sig inspirere af Shingo Modellen til at bringe process excellence-arbejdet videre.

”Vi har i vores cLEAN i de sidste ti år haft fokus på at sætte mål, indføre værktøjer og etablere systemer. Det har skabt store resultater for vores produktion, som igen har haft stor effekt på Novo Nordisks forretningsresultater. Vores næste skridt bliver blandt andet at lade os inspirere af the Shingo Model og sætte mere fokus på den fjerde dimension, nemlig principper og introducere mere målrettet principbaseret ledelse”, fortæller Morten Stub, der er Director, cLEAN, Novo Nordisk A/S.

Læs også: Grønt netværk satser på lean-metode

Han tilføjer: ”Hvis værktøjer sat i system øger bevidstheden om ”know how” i organisationen, kan man sige, at principper skal øge bevidstheden om ”know why” i organisationen. Vores Idé med at arbejde med principbaseret ledelse er at gøre organisationen uafhængig af bestemte personer, værktøjer eller programmer. Principperne skal som endemål være en dybt integreret del af organisationens DNA og skal sikre, at alle aktiviteter, beslutninger og handlinger er baseret på de samme grundlæggende principper”.