Sådan bygger du en business case for WMS, som ledelsen kan sige ja til
Behovet for et nyt lagerstyringssystem er ofte tydeligt på lagergulvet, men investeringen bliver først godkendt, når gevinsterne er oversat til økonomi, nøgletal og strategi
Foto: Tecsys | Adobe Stock
Mange lagerchefer og supply chain-ansvarlige ved godt, hvor skoen trykker. Medarbejderne bruger for meget tid på at lede efter varer, fejl i pluk og leverancer koster kunder og margin, og lageret har svært ved at følge med, når volumen stiger. Alligevel bliver investeringen i et nyt WMS ofte udskudt.
Årsagen er sjældent, at behovet er uklart. Den er snarere, at behovet ikke er beskrevet i det sprog, som direktion og økonomi træffer beslutninger på: omsætning, omkostninger, risiko og vækst.
Ineffektivitet koster, også når den er skjult
Ineffektive lagerprocesser påvirker langt mere end den daglige drift. Fejl, forsinkelser og spildtid har betydning for bemanding, pladsforbrug og kundetilfredshed. I sidste ende påvirker de både omsætningen og forsyningskædens stabilitet.
Udfordringen er, at omkostningerne sjældent viser sig ét sted. De er fordelt på mange små ting: ekstra skridt, søgetid, dobbelttjek, genpluk og returneringer. Hver for sig virker de ubetydelige, men tilsammen kan de udgøre en væsentlig skjult omkostning. Derfor skal de gøres synlige, før en investering kan vurderes.
Start med gevinsten, ikke funktionerne
En stærk business case tager udgangspunkt i de forretningsmæssige gevinster, virksomheden ønsker at opnå, og ikke i systemets funktioner. Arbejdet kan med fordel struktureres i tre led:
- Gevinst: Hvilken forretningsmæssig effekt ønsker virksomheden, f.eks. lavere lageromkostninger eller højere kundetilfredshed?
- Operationel påvirkning: Hvilke processer på lageret skal ændres for at opnå gevinsten?
- Måling: Hvilke nøgletal eller hvilken fortælling dokumenterer effekten?
De typiske gevinster ved et moderne WMS omfatter blandt andet højere kundetilfredshed gennem hurtigere og mere præcise leverancer, lavere lønomkostninger gennem systemstyret arbejde, bedre udnyttelse af lagerpladsen og mulighed for at skalere uden at skulle skifte system. Hertil kommer gevinster, der er sværere at sætte tal på, f.eks. et bedre beslutningsgrundlag, øget sikkerhed og fleksibilitet til at sige ja til nye kunder, kanaler og services.
Nøgletal gør gevinsten målbar
De målbare gevinster dokumenteres bedst gennem nøgletal, som både drift og økonomi kan forholde sig til. Relevante nøgletal kan være:
- Lagernøjagtighed: hvor ofte beholdningen i systemet stemmer med virkeligheden
- Plukkenøjagtighed: andelen af ordrer, der plukkes korrekt
- Dock-to-stock-tid: tiden fra varemodtagelse, til varen er placeret og kan sælges
- Ordrecyklustid: tiden fra kundens ordre til levering
- Leveringsgrad: andelen af ordrer, der kan leveres komplet i én forsendelse
- Produktivitet: f.eks. antal enheder eller ordrelinjer pr. time
- Pladsudnyttelse og gangafstand: hvor godt lagerarealet udnyttes, og hvor langt medarbejderne går pr. ordrelinje
Pladsudnyttelse er et eksempel på en gevinst, der ofte overses. Bedre vareplacering og genopfyldning kan øge kapaciteten på det eksisterende areal og dermed udskyde investeringer i nye reoler eller større lagerfaciliteter.
Fortællingen tæller også
Ikke alle gevinster kan reduceres til procenter. Bedre overblik, mindre afhængighed af enkeltpersoner og mere engagerede medarbejdere er eksempler på gevinster, der bedst formidles gennem konkrete fortællinger fra hverdagen.
Input fra medarbejdere og afdelingsledere kan her være værdifuldt. Beskrivelser af, hvordan travle perioder håndteres i dag, eller hvor meget tid der går med at rette fejl, gør behovet konkret for en ledelse, der ikke selv står på lagergulvet.
De bedste business cases, vi ser, er ikke dem med flest tal. Det er dem, hvor ledelsen kan se en direkte linje fra det, der sker på lagergulvet, til det, der står på bundlinjen, siger John Rothmann, Senior Account Executive hos Tecsys.
Seks trin fra udgangspunkt til godkendelse
Når gevinster og nøgletal er på plads, kan business casen bygges op i seks trin:
- Definér strategiske mål, og kobl projektet til virksomhedens overordnede mål som skalering eller omkostningskontrol. Sæt gerne konkrete mål for forbedringerne.
- Inddrag IT, økonomi, drift og direktion tidligt, og forbered svar på typiske bekymringer som risiko for driftsforstyrrelser og budget.
- Mål udgangspunktet, så de nuværende nøgletal og udfordringer er dokumenteret.
- Fastlæg gabet mellem den nuværende situation og målene, og omsæt forbedringerne til effekt på omsætning, omkostninger og kundeloyalitet.
- Beregn de samlede omkostninger, herunder licenser, integration, oplæring, support og risiko for nedetid, og stil dem op mod de forventede besparelser.
- Præsentér casen med tydelige før- og efterbilleder, og vurdér, hvad det koster at udskyde investeringen.
Ifølge analysehuset Gartner kan et vellykket WMS typisk give et positivt afkast, der tjener investeringen hjem inden for 24 til 36 måneder. Samtidig skaber systemet et fundament for løbende forbedringer, der giver gevinster år efter år.
En investering i konkurrenceevne
Erfaringer fra virksomheder, der har implementeret WMS, giver et indblik i, hvordan andre virksomheder har grebet investeringen an, og hvilke resultater de har opnået.
Derfor bør et WMS ikke præsenteres som en IT-udgift, men som en investering i produktivitet og konkurrenceevne. For ledelsen er det afgørende spørgsmål sjældent, hvad et nyt system koster, men hvad det koster at lade være.
