Salg og indkøb kan i fællesskab skabe bedre cash flow og indtjening

De sidste mange års højkonjunktur, hvor alt kunne sælges, fjernede fokus fra effektive indkøbsprocesser. Resultatet er, at mange virksomheder binder alt for mange unødvendige penge i varebeholdningerne. Det mener Lars Villads Krogh, partner og direktør i ABC Softwork.
»Der er sket et markant omslag i løbet af meget kort tid. For to år siden var virksomhederne rimelige ligeglade med, om de havde varer for 10 til 20 mio. kr. for meget liggende på lager, for der var jo en god indtjening i virksomheden. Da vi nåede til årsskiftet, skiftede virksomhederne imidlertid fokus og rettede i langt højere grad opmærksomheden på Working Capital, altså de penge, virksomhederne har bundet i varelagre eller i udestående hos kunderne”, siger Lars Villads Krogh. Han er i dag direktør i virksomheden ABC Softwork, som udvikler Business Analytics analyseværktøjer. Gennem de sidste 18 år har han haft ledelseserfaring med fokus på indkøb, salg, logistik og strategi, ligesom han har drevet egen virksomhed. Ydermere har den 51-årige produktionsingeniør en solid teoretisk ballast.
Inden for salg, indkøb og lager ser virksomhederne i dag således et stort forbedringspotentiale. Men i praksis har mange virksomheder vanskeligt ved at indfri de gode intentioner til konkrete resultater. Working Capital er et område, hvor der kan frigøres megen kapital, men også et område, der er relativt komplekst, og som kræver koordinering mellem salg og indkøb samt nye principper, metoder og systemer for konstant at blive bedre.

Ubalancen i varesortimentet.

”Der findes altid en ubalance i varesortimentet. Det er altid få varer, der bidrager relativ meget til indtjeningen og mange varer, der egentligt kun tilfører omkostninger og kompleksitet. Hvis det bare var så heldigt, at det altid var de samme vare, der ikke bidrog til indtjeningen, ville det være fint. Men sådan er det ikke - takket været produkternes kortere livscyklus og de mange varianter, der tilbydes kunderne. En øget vækst gennem en nedskæring af sortimentet kan næsten altid lade sig gøre – når de rigtige varer identificeres”, mener Lars Villads Krogh.
”Det kræver imidlertid en fokuseret indsats for at rette op på den ubalance. Opgaven kan dog startes relativt enkelt, når der skabes et godt overblik over varernes relative dækningsbidrag, efterspørgsel og lagerværdi. Erfaringsmæssigt er det ikke unormalt, at op til 50 procent af virksomhedens samlede sortiment kun bidrager til ca. fem procent af det samlede dækningsbidrag, men binder omkring 35 procent af den samlede lagerbinding”.

Strammere kreditter

Det er også strammere kreditter, der har fået virksomhederne til at skifte adfærd fra et mønster, hvor indkøbsoptimering nærmest blev glemt, eller i hvert fald ifølge Lars Villads Krogh taget rimeligt afslappet.
”Mange virksomheder var på grænsen til det arrogante, fordi de prioriterede en høj forsyningssikkerhed på alle varerne, og så var det mindre vigtigt, at lagerbeholdninger var optimeret. I dag er det nødvendigt for virksomheder at finde den helt rigtige balance mellem den servicegrad, de ønsker at give kunderne og den tilhørende optimale lagerbinding - hvis de skal frigøre kapital til andre aktiviteter”, mener Lars Villads Krogh.

Rodfæstede kulturer

Men udfordringen for mange virksomheder er egentlig ikke kun et spørgsmål om, de har de rigtige varer liggende på lager i en periode med stærk efterspørgsel. Det stikker langt dybere end blot hensynet til at kunne levere. Dybest set handler det om, at der er en rodfæstet kultur i mange virksomheder, hvor indkøbsstyring ikke har samme status som de kundefokuserende aktiviteter.
”Topledelsen rekrutteres typisk fra økonomi-, marketing- eller salgsafdelingerne. Her er de ansatte ofte uddannet som cand.merc’er e.l. De får masser af opmærksomhed, har konkrete mål og bliver rost hyppigt, når de realiserer målene. På den anden side af gangen sidder indkøbere, som typisk har en mellemlang uddannelse. Kun sjældent er der sat individuelle mål op for dem, hvilket gør det vanskeligt at rose den enkelte indkøber. De er ofte meget loyale og gør deres arbejde godt, men de kommer sjældent på efteruddannelse, selv om det er dem, der køber ind for måske 200-300 mio. kr. om året for virksomheden”, siger han.

Større behov for koordinering

”Sælgeren kigger som regel mod øst og indkøberen mod vest, fordi deres faglige udgangspunkter er vidt forskellige. Hvis de imidlertid blot et øjeblik ville få øjenkontakt med hinanden i stedet for at sidde med ryggen til hinanden, kunne deres - og virksomhedens - resultater øges betydeligt. Det handler om ganske almindelig kommunikation”.
Med denne metafor beskriver Lars Villads Krogh en fundamental forskel mellem to faggrupper, som ofte er fysisk placeret dør om dør, men som i mange tilfældet ikke helt forstår, hvilken nytte de kunne have af hinandens viden og kompetencer.
”Sælgerne har øjnene stift rettet mod maksimering af salg, hvorimod indkøberne koncentrerer sig om at forhandle med leverandører samt skaffe de rigtige priser og leveringsbetingelser. Imidlertid er det meget sjældent, at indkøbere og sælgere direkte deler viden. Den mest enkle måde at dele viden på er at blive inviteret med til hinandens møder, men det er meget sjældent, at indkøbsfolkene bliver inviteret med til salgsmøderne. Modsat er det heller ikke almindeligt, at sælgerne kommer med til indkøbsmøderne. Det synes jeg er ærgerligt, for hvis parterne investerede lidt mere tid på at forstå og forholde sig til hinandens verdener, ville det være langt lettere at skabe en god indtjening for hele virksomheden”, mener Lars Villads Krogh.
Fakta i stedet for følelser
”Mange arbejdspladser kunne være mindst 20 procent mere effektive, hvis blot sælgere og indkøbere forstod hinanden bedre. En del af løsningen er at skabe et enkelt overblik, som begge parter kan forstå og forholde sig til. Dette grundlag skal være skabt på baggrund af fakta - ikke følelser, og det skal være baseret på den rigtige balance mellem detaljering, hurtighed og validitet i dataene. Min erfaring siger, at når et sådan grundlag er tilvejebragt, forsvinder hovedparten af uoverensstemmelserne, og medarbejdertilfredsheden stiger i begge grupper til gavn for hele virksomheden”, forklarer Lars Villads Krogh og tilføjer:
”Det er ikke de samme ting, der skal til, for at sælgere og indkøbere føler sig værdsat og godt tilpas på en arbejdsplads. Sælgere vil f.eks. gerne ses, høres og have ros, når de har fået ”ordren i skabet” hvorimod indkøbere primært vil anerkendes for deres evne til at få det hele til at ”spille sammen og leveret til tiden”.
Generelt mener han, at der i virksomhederne har været en stigende forståelse for nødvendigheden af gode indkøbskompetencer støttet af effektive IT-værktøjer. Finanskrisen har i øvrigt forstærket denne tendens, som allerede kunne anes inden de dårlige tider satte ind.
”Rent teknologisk er vi efterhånden nået langt, og systemerne kan meget. Men evnen til at modtage og anvende teknologien ude i virksomhederne er imidlertid stadig behersket. Der findes masser af gode systemer på markedet. Men den største flaskehals består i, at der fortsat er et gab mellem den teknologiske formåen og virksomhedernes evne til at bruge den optimalt. Samtidig må man ikke se bort fra, at en effektiv løsning reelt kun handler om 20 procent teknologi og 80 procent mennesker. Du kan have verdens bedste værktøj, men i de forkerte hænder giver det ingen effekt”, siger han