Samarbejde på tværs: Stærke relationer skaber store resultater
Ledelse af forsyningskæden handler i bund og grund om relationer. Det handler om at afstemme og koordinere interesser og aktiviteter mellem mennesker, medarbejdere, funktioner, fagområder, virksomheder, strategier, systemer o.s.v. ud fra en given strategi. Alt andet er teknik og er underordnet relationer. Den slags kræver T-formede medarbejdere. Sådan lød det fra professor Richard Wilding på konferencen Lageroptimering.
Professoren forventer ikke rigtig noget svar på spørgsmålet, men ønsker at kaste lys på en mangel i supply chain-professionelles kompetencelandkort. Der er store huller i supply chain-folks uddannelse på dette område. Vi forsøger på Cranfield at arbejde med relationskompetencer ved blandt andet at indbyde skuespillere fra Royal Shakespeare Theatre til at undervise supply chain ledere i at læse poesi højt på scenen. Det er tydeligvis ikke, noget supply chain-folk almindeligvis er særligt vilde med, beretter professoren med et stort grin. Men der er en mening med galskaben, og meningen er, at supply chain-feltet er alt for domineret af maskuline værdier og venstre-hjernehalvdel-tænkning. Den holder ikke. Vi har stærkt brug for langt mere empati, følelsesmæssig intelligens, social intelligens og alle de kreative ressourcer, der gemmer sig i højre hjernehalvdel og i feminine værdier. Supply chain-feltet lider under, at der er alt for stor repræsentation af mænd.
Innovation
Richard Wildings én time lange oplæg var en sand tour de force, hvor han kom rundt om et hav af emner, og på sin egen underholdende måde elegant fik det hele bundet sammen i en meningsfuld og humoristisk sammenhæng.
En af grundene til, at SCM-feltet har brug for mere højre hjernehalvdel, er, at det store behov for innovativ tænkning om den måde, vi leverer værdi til kunderne på, lød det fra den engagerede professor, som straks leverede sin egen definition på innovation:
Innovation handler om at skabe værdi i form af økonomisk værdi, social værdi og/eller miljømæssig værdi gennem realisering af idéer, der er nye for DIG.
Han understregede i den sammenhæng, at der er mange kilder til innovativ tænkning, og at sociale medier som Linkedin, Facebook, Twitter etc. i øjeblikket er en enorm kilde til nye idéer, som virksomheder skal være opmærksomme på at drage fuld nytte af.
Den kundebehovsstyrede kæde
Professor Wilding fremhævede, at supply chain management er en afbalancering af relationen mellem udbud og efterspørgsel. På Cranfield University anvender de ofte termen demand chain management i stedet for supply chain management for at understrege kundeorienteringen, og arbejdet med SCM tager udgangspunkt i både marketing og logistik.
Det handler altså om at oversætte kundebehov til et tilbud til markedet, det man på management-dansk kalder en value proposition og igen oversætte det til konkrete konsekvenser for forsyningskæden, hvilke aktiviteter, processer og systemer skal der til for at producere et bestemt sæt af value propositions?
Den differentierede forsyningskæde
Det nytter ikke at skabe en gennemsnitlig forsyningskæde. Gennemsnitlig betyder, at 50 % af dine kunder er dødtrætte af dig, fordi du leverer for lidt, det forkerte og/eller på det forkerte tidspunkt. Den anden halvdel betaler alt for meget for dine ydelser, fortalte Richard Wilding og tilføjede: Ingen virksomheder kan klare sig med én forsyningskæde. Alle skal operere med flere kæder, der tilgodeser forskellige kundebehov og kundeadfærd. Alle virksomheder skal i en eller anden udstrækning være både lean og agile i forsyningskædesystemet.
Lean tilgodeser højvolumen-produkter og det forudsigelige aftræksmønster, mens agile tilgodeser små serier og de uforudsigelige aftræksmønstre. I den sammenhæng er der ifølge Richard Wilding tre Ter, der er afgørende: Trust, Transparency og Time (ikke omkostninger). Tidsdimensionen dækker over omkostninger, kapacitet, lagerbinding o.s.v.
Medarbejderprofiler, relationer og processer
Langt de fleste virksomheder er struktureret i siloer, og det er en alvorlig barrierer for SCM. Det skaber medarbejdere, der er I-formede. Det er mennesker, der i overført betydning står med hænderne tæt inde til kroppen og er orienterede mod sit eget lille hjørne af verden, fortæller han.
I-formede medarbejdere forstår kun deres egen funktion, mens T-formede medarbejdere forstår egen funktion OG den proces eller værdistrøm, de er en del af. Hvis en virksomhed skal have succes i nutidens og fremtidens marked, har virksomheden brug for mange T-formede medarbejdere og få I-formede medarbejdere. T-formede medarbejdere er nødvendigvis stærke til relationer, ellers kan de ikke indgå i sammenhæng og proces med andre dele af organisationen eller dele af andre virksomheder. Men man får ikke bare T-formede medarbejdere, fordi man siger, man gerne vil have det. Det kræver en seriøs indsats inden for kompetenceudvikling og forandringsledelse.
Adfærd, tillid og resultater
C3 hedder Richard Wildings formel for at opnå et succesfuldt samarbejde i en værdikæde. De tre Cer står for cooperation, coordination og collaboration og repræsenterer forskellige trin på en modenhedstrappe hen imod det tætte samarbejde. Han argumenterer for, at når man både oplever en høj grad af samarbejde, som han i modenhedsmodellen kalder collaboration, samtidig med en høj grad af tillid (trust), når man det berømte punkt, hvor 1 + 1 = 8.
