Skarpere supply chain styring hjælper Nissens

Finanskrisen var hård ved Nissens, ligesom den var det for tusindvis af danske virksomheder. Krisen dannede afsættet for en ambitiøs forandringsstrategi, hvor virksomheden, der beskæftiger cirka 800 medarbejdere og i 2012/13 omsatte for 843 millioner kroner, besluttede sig for at være på forkant med udviklingen på de forskellige markeder, Nissens er aktiv på.

”Vi har flere forskellige forretningsområder og kundesegmenter, men det er en generel tendens, at kunderne bliver mere globale, og at der dukker nye forretningsmuligheder op uden for Europa, som har været vores traditionelle marked. Vi skal derfor følge med kunderne ud i verden, og det har blandt andet betydet, at vi har etableret en helt ny fabrik i Kina til vores OEM-løsninger og etableret en helt ny organisation og værdikæde for løsninger til eftermarkedet for biler og lastbiler”, fortæller viceadministrerende direktør Mikkel Krogslund Andersen.

Læs også: Intel vil have en ansvarlig forsyningskæde

Nissens’ rejse mod global konkurrencedygtighed har overordnet set fokuseret på fire indsatsområder:

• Fra europæisk til global organisation.
• Fra komponenter til løsninger og kategorier.
• Fra europæisk til global konkurrencedygtighed.
• Fra dagligdags fokus til fokus på både drift og udvikling.

Løsningsfokus kræver leverandørsamarbejde
”Vi mærker en tydelig tendens til, at vores forskellige kunder gerne vil have færdige løsninger som hele moduler, de direkte kan tilpasse til deres produkt. Vi har derfor arbejdet intenst med at udvide vores kompetence til ikke kun at producere en komponent, men til via en udvidet leverandørplatform og tættere samarbejde med leverandører at levere færdige løsninger”, fortæller Mikkel Krogslund Andersen.

Nissens har udviklet helt nye produkter som intercoolere til motorer og kompressorer til klimaløsninger, der indgår i de samlede løsninger til kunderne. Det har også betydet en kraftig opgradering af evnen til at finde, styre og samarbejde med leverandører af komponenter til Nissens varekatalog på cirka 12.000 varenumre.

Slovakiet letter omkostningsbasen
”Når vi går fra et europæisk fokus til et globalt fokus, betyder det selvfølgelig også, at alt, hvad vi producerer, også skal være prismæssigt konkurrencedygtigt på den globale scene. Vi har derfor arbejdet benhårdt på at trække omkostninger ud af vores værdikæde, og her har udviklingen af vores fabrik i Slovakiet, der for fem år siden beskæftigede 125 medarbejdere og i dag beskæftiger mere end 400 medarbejdere, spillet en stor rolle”, fortæller Mikkel Krogslund Andersen.

Drift og udvikling
Et andet princip der har spillet en stor rolle er evnen til at fastholde fokus på både drift og udvikling eller forandring på samme tid.

”Vi er en mellemstor virksomhed med begrænsede ressourcer og kompetencer i organisationen. Vi skal derfor være alsidige, og det er generelt de samme mennesker, der sikrer driften og samtidig eksekverer forandringsstrategien. Sådan bliver det nødt til at være, og jeg tror også det på mange måder er en stor fordel”, fortæller Mikkel Krogslund Andersen og supplerer: ”Hvis vi skal udvikle relationen til et nyt strategisk kundesegment, er det at levere varen i hverdagen helt afgørende. De små skridt i hverdagen, hvor kunderne kan mærke, at vi holder, hvad vi lover og leverer værdi til dem, er det, der rykker kundegruppen”.

Læs også: Hurtig it-udvikling skaber stor vækst

Mikkel Krogslund Andersen fremhæver et par andre principper eller virkemidler, som han mener er afgørende for, at Nissens har opnået gode resultater med forandringsstrategien, er:

1. Hold fast i den strategiske retning men vær parat til løbende at justere og korrigere.
2. Vær meget konkret og eksplicit i definitionen af must-win-battles.
3. Opstil mange og meget målbare milepæle for forandringsrejsen.
4. Vær klar til også tydeligt at erkende de mål, som virksomheden ikke nåede.
5. Prioriter og styr nøje, så der bliver tid og rådighed til både at udvikle og drifte.

Supply chain styring afgørende
Nissens har i dag en langt stærkere supply chain styring end tidligere, og supply chain kompetencen har været central i opbygningen af den globale konkurrencedygtighed.

”Den samlede styringsopgave i dag er meget mere kompleks. To konkrete eksempler på supply chain områder, hvor vi i dag er stærkere, er leverandørstyring og forecasting. På nogle af vores markedssegmenter skal vi være ekstremt agile i forhold til kunderne og være i stand til at levere i rette tid, rette kvalitet og på rette sted. Det kræver en tæt synkronisering af markedsefterspørgsel og forsyningsnetværk, så vi altid er i stand til at levere uden, at vi kvæler os selv i lagerbindinger”, fortæller Mikkel Krogslund Andersen.

Nissens har derfor gjort meget ud af at balancere KPI mellem arbejdskapital eller lagerbinding og leveringskvalitet. ”Vores fokus på at reducere lagerbinding må ikke gå udover leveringsevnen ud mod kunderne. Det er en balancegang, der skal gennemsyre hele vores drift og styring”.

Forandringsrejsen er langt fra slut, men regnskaberne for de sidste tre år viser pæn vækst på både top- og bundlinjen, og forventningen til 2014-15 regnskabet er, at den positive udvikling fortsætter.