Tre trin til bedre leverandørstyring i krisetider

Han er både lektor på Aalborg Universitet med speciale i sourcing samt leverandørstyring og konsulent for PwC. ”Jeg har også en praktisk baggrund i indkøbs- og sourcingafdelinger i virksomheder som B&O, Lego med flere, så alt i alt er mit indspark her i dag en god blanding af teoretisk viden, forskning, undersøgelser og praktisk erfaring”, fortæller Morten Munkgaard Møller på PwC Consultings webinar ”Leverandørstyring i en krisetid” i december måned 2020.

Morten Munkgaard Møller peger i sit oplæg på tre anbefalinger, som han vurderer, de fleste med fordel kan arbejde mere med, hvis de gerne vil stå stærkere i deres sourcing og leverandørstyring, når krisen rammer.

1: Tag risikostyring seriøst
”Min første anbefaling er: Tag risk management seriøst. Det lyder måske mærkeligt, eftersom risk management er et udbredt begreb, de fleste virksomheder opererer med. Men det er min påstand, at vi alle udmærket har været klar over, at vores verden de sidste ti år har været præget af vækst i volatilitet. Alligevel har de færreste virksomheder været forberedt på corona-pandemiens effekt på forsyningssikkerhed og -risici”, fortæller Morten Munkgaard Møller.

Han fremhæver, at de fleste blev overrasket over, at coronapandemien medførte, at der pludselig skete en masse ændringer af efterspørgsel og udbud. Nogle oplevede en abrupt vækst i efterspørgslen, andre oplevede voldsom opbremsning i behov, og mange oplevede begge mekanismer inden for samme eller kort tid.

”Glem ikke at risk management er ”mother of all costs” og kig nærmere på om, ansvaret for risk management muligvis er placeret et sted i ingenmandsland mellem finans- og indkøbsafdelingen. Det er min erfaring, at det er tilfældet i mange virksomheder, og det resulterer ikke i nogen form for aktiv og værdiskabende risikostyring”, fortæller han og tilføjer: ”Risici er ikke et hot emne, og mange virksomheder erkender ikke relevansen for dem selv”.

Han fremhæver et sjovt eksempel på kontant og effektiv risikostyring, nemlig arrangøren af Wimbledon tennisturneringen. Arrangørerne tegnede efter SARS-epidemien en forsikring mod, at en pandemi skulle forstyrre afviklingen af Wimbledon-turneringen. Det betød, at arrangørerne, da de måtte aflyse turneringen i 2020 på grund af coronapandemien, kunne hæve en erstatning på 100 millioner pund. Det kan man kalde god risikostyring.

2: Forbered jer på sælgers marked
Den anden anbefaling lyder på, at I med fordel kan forberede jer på, hvordan I skal agere, når det bliver sælgers marked. Det er præcis det, der er sket på mange markeder under coronakrisen. Værnemidler er måske det mest oplagte eksempel, her er efterspørgslen naturligvis eksploderet, og det er i den grad blevet et sælgers marked. ”

”Hvilke kunder bliver forsynet og serviceret først, når krisen rammer og efterspørgsel bliver skyhøj – eller udbuddet bliver markant mindre? Det gør de virksomheder, der har den stærkeste leverandørrelation”, fortæller Morten Munkgaard Møller og supplerer:

”Virksomheder kan vælge at positionere sin leverandørstrategi på én af to spilleplader eller i spændet mellem de to poler: Konkurrence- eller samarbejdsstrategier”.

Den konkurrencebaserede spillerplade er armslængde-princippet, hvor man holder leverandøren på afstand og udnytter konkurrencen mellem flere leverandører. Det er en vind-tab relation, hvor kunden vinder, og leverandøren taber. I hvert fald på kort sigt. Den samarbejdsbaserede spilleplade er orienteret mod partnerskabsrelationer og er en vind-vind model, hvor kunde og leverandør fordeler gevinsten mellem sig.

”Coronakrisen har øget efterspørgslen efter udvalgte produkter som for eksempel værnemidler, Den har samtidig skabt mange fabriksnedlukninger og har reduceret udbuddet og derved øget kompleksiteten i markedet. Hvis man ser på den mest kendte indkøbsmodel af alle, nemlig Kraljics model, siger den, at et komplekst forsyningsmarked vil forskubbe magt fra kunder til leverandører. Det vil derfor være de kunder, der ikke udelukkende tænker i, hvor stort et baseball-bat, de skal bruge for at give leverandørerne tæsk, der vil stå stærkest i forhold til leverandører”, fortæller Morten Munkgaard Møller.

3: Kig på andre værdiparametre end kun på cost
Anbefaling tre er en naturlig følge af anbefaling to. Morten Munkgaard Møller fremhæver en anden klassisk indkøbsmodel, nemlig Ulagga & Eggerts model over ”Value dimensions” fra 2005, se figur 1.

Han fremhæver, at finanskrisen i 2008-09 reducerede efterspørgslen efter varer og serviceydelser. Det skabte overkapacitet og øgede den indbyrdes konkurrence og skabte derved et købers marked. Direct product costs er én ud af ni værdiparametre i Ulagga & Eggerts model, men der har siden 2008 været et meget højt fokus på direct product costs.

”Det høje fokus på direkte produktomkostninger kan let gå udover fokus på andre værdiparametre, som er vanskeligere at måle på. Det kan for eksempel være den personlige interaktion eller kundeservice. Min pointe er, at værdi bliver skabt af en balance mellem mange parametre, og hvis fokus er for meget orienteret mod én parameter, risikerer kunden at gå glip af værdiskabelse i den samlede forsyningskæde”, fortæller Morten Munkgaard Møller.